reforef.ru
добавить свой файл
1
М.Ильина

Отчеты по новым формам занятости: 2 предприятия

1) общественное объединение ”Частное такси”

2) ООО “Столичное такси”
Частный извоз как новая форма занятости
В транспортной отрасли современной России происходят сложные, порой противоречивые процессы. С одной стороны, транспортный комплекс страны в целом оказался несколько в стороне от приватизации. В течение последних лет здесь наблюдалось стойкое снижение объемов перевозок. По итогам 1997 г. более 2/3 транспортных предприятий оказались убыточными, причем наибольшее число убыточных предприятий приходится на автотранспорт (Гудок. 1998.10 февр.) С другой стороны, на рынке транспортных услуг возникают новые предприятия, составляющие конкуренцию государственным и в отличие от них нередко рентабельные и более динамичные. Только 17% автопарка страны в настоящее время находится в руках государства, остальное - это частные предприятия и личная собственность граждан (Гудок. 1998. 7 апр.), на основе которой частные предприятия как правило и возникают.

Сегодня на улицах наших городов можно видеть уже и частные автобусы, которые составляют конкуренцию государственным пассажирским автотранспортным предприятиям. В коми республиканской печати даже развернута целая дискуссия о переведении взаимоотношений автобусников-частников и государственного транспорота в цивилизованные формы во благо пассажиров. Однако наиболее распространенной формой негосударственного извоза является частное такси. Еще с десяток лет назад в российских городах, кроме муниципального такси, были только так называемые “леваки”, которые подрабатывали частным извозом в свободное от основной работы время. В последние годы такая форма подработки для лиц, имеющих личный автомобиль, становилась все более популярной. По данным объединенного мониторинга за 1996-1997 гг. частным извозом занимались 3% тех, кто занимается индивидуальной трудовой деятельноь и предпринимательской деятельностью без привлечения наемного труда (Куприянова З., Хахулина Л. Предпринимательская деятельность как основная и дополнительная работа // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 1998. N 2.) В условиях прогрессирующей безработицы и длительных задержек заработной платы частный извоз становится новой формой занятости и институциализируется в форме различного рода предприятий.

Предметом анализа в данном кейс-стади является процесс создания и развития новых рабочих мест в частном извозе провинциального города. Объект анализа – работники двух организационно-оформленных таксистских предприятий: общественного объединения “Частное такси” и выделившегося из него ООО “Столичное такси”.
В Сыктывкаре в настоящий момент существует несколько форм таксистского извоза:

1) ООО “Истак”, выделившееся из государственного автотранспортного предприятия (их до сих пор называют “государственники”;

2) Общественное объединение “Частное такси”;

3) ООО ”Столичное такси”, выделившееся из “Частного такси”;

4) неорганизованные частники с лицензиями;

5) частники без лицензий.

Государственники”
История таксистских преобразований такова. В советский период колонна такси существовала в рамках столичного автотранспортного предприятия. В колонне было около 100 машин, при тогдашних потребностях их не хватало, рабочий график был очень жестким (при 8-часовой смене по 50 включений. По словам таксистов, работа была на износ, приносила формально невысокий заработок, но приличный доход в виде чаевых. Коллектив был достаточно стабильным.

С началом экономических реформ по инициативе руководителей республиканского объединения “Комиавтотранс” и встречной инициативе таксистов колонна была “выставлена на приватизацию” и выкуплена коллективом колонны (50 машин вместе с подъемниками и прочей сопровождающей техникой, а также частью территории). Остальные машины остались в САТ и были списаны (у самой старой из работавших машин был миллионный пробег, водители предлагали поставить ее как памятник). Коллектив должен был в течение 3 лет погасить всю сумму без ее измения (то есть без индексации). Так появилось ТОО “Такси”, которое существует и до настоящего времени, правда, преобразованное в ООО “Искат” (такси наоборот). Коллектив в этом предприятии в основном сохраняется прежний, лишь немногие водители выкупили машины и занимаются частным извозом.


Организационная структура “Искат” выглядит следующим образом: администрация в лице директора и бухгалтера, и коллектив водителей, разделенный на пары (экипажи): работают в паре по сменам, обслуживают машину сообща. В принципе существует документ о тарифах, но поскольку водители работают без счетчиков, постояно возникают разногласия и конфликты, связанные с тем, что “у каждого свой тариф”.

Территориально “Искат” располагается не на своей законной территории: ее он потерял в силу того, что нужно было возводить стену и отгораживаться от зоны автобусной. Денег на это пожалели, решили, что выгоднее арендовать в соседнем предприятии территорию (АТП Сельхозтехники). Так до сих пор там и арендуют площади, хотя уже по гораздо боле высоким ценам.

Поначалу дела в новом предприятии шли неплохо. Сами таксисты объясняют это тем, что в те времена новоявленные коммерсанты еще не успели обзавестись собственными машинами и водителями и потому прибегали к постоянному обращению к такси. Почти у каждого таксиста был свой постоянный клиент.

Постепенно этот источник дохода стал иссякать, появилась серьезная конкуренция со стороны леваков и частников с лицензиями, росли долги предприятия (так, в 1995 году за 6 месяцев долг за услуги связи составил 70 млн руб).

Проблемы предприятия, на наш взгляд, частично объяснялись и слабым руководством: издержки свободы - грамотных управленцев не было, директора выбирались из своей среды, иногда дело доходило до анекдотичных ситуаций (как-то директором стал таксист, который разбил машину и остался без колес), иногда - до суда (переизбранный с формулировкой “за недоверие” директор был восстановлен на работе “в силу отсутствия оснований ставить вопрос о недоверии”.

В 1986 году была попытка преобразовать “Искат” в полумуниципальное предприятие. Мэрия предлагала “Искату” 20 новых машин, при сохранении формы собственности. Единственным условием была установка счетчиков, однако это условие оказалось непреодолимой преградой, и все машины были просто переданы в автотранспортное предприятие (САТ). Там в течение полугода просуществовала новая колонна такси (в рамках государственного унитарного предприятия). Директор САТа громкогласно заявлял, что на новые машины никого из старых, “выделившихся” таксистов не возьмет. Между тем “позвоночное право” продолжало существоват, и по ходатайству разных лиц часть таксистов все же вернулись из “Иската” в САТ, однако их судьба была предрешена: вскоре по инициативе директора возрожденная колонна такси была ликвидирована: машины стали считаться служебными, водителям было предложено пересесть на автобусы (на теперь уже “служебные” “Волги” руководством были посажены другие водители, зарплата их была повышена почти вдвое по сравнению с тем, что получали водители такси). Часть бывших таксистов так и поступила, часть ушла с предприятия, некоторые опять пошли в “Искат”, судьба прочих неизвестна.

Похоже поначалу развивалась история бывшего государственного такси в соседней Ухте, однако там таксистам не удалось приватизировать колонну, в результате муниципальное такси перестало существовать и несколько лет город использовал только “дикий” частный извоз.

Частники”
I

История создания общественного объединения
Параллельно активно развивался частный извоз, сначала в “дикой” форме, затем - с 1985 года в лицензионной форме. Всего с момента начала выдачи лицензий в Сыктывкаре всего было приобретено ????? лицензий. По оценкам экспертов, в настоящий момент в городе “таксует” (занимается частным извозом) около 300 человек, из них 100 - с приобретением лицензии (это означает, что последние в основном иного места работы не имеют).

Частный извоз, как показали материалы интервью, при напряженном рабочем графике, повышенной опасности труда позволяет иметь весьма неплохие доходы. В то ж время те, кто занялся этим как постоянной формой труда, быстро поняли, что формальная свобода не решает всех проблем, связанных с развитием промысла и нормальной цивилизованной организацией работы. Главные проблемы, которые стояли перед “частниками” - отстутствие утвержденных стоянок (на последних располагались таксисты “Истака”, которых по инерции до сих пор называют в водительской среде “государственниками”), отсутствие диспетчерской связи, что не позволяет обслуживать потенциальных клиентов с квартир, общественных мест типа больниц и т.п.; отсутствие возможности ездить без ремня, заезжать под знаки и прочие блага, доступные тем, кто работает официально. Стало абсолютно ясно, что без объединения для защиты своих прав развиваться абсолютно невозможно.

Из интервью с В.Сидоровым, бывшим директором общественного объединения “Частное такси: “Вообще мысль о какой-то форме объединения для защиты своих прав и интересов крутилась с 1987 года, и не просто в головах людей, к этому причастных. Мне в ГАИ рассказали, что было несколько конкретных попыток какую-нибудь форму частников создать, но до нас ничего не получалось. Вот ухтинцы буквально за несколько месяцев образовали такое общественное объединение, мы последовали их примеру”.

По нашим данным, частный извоз практикуется во всех городах республики, однако попытки институциализироваться и тем или иным интегрироваться известны только в Сыктывкаре и Ухте. На наш взгляд, это связано с тем, что именно в этих городах за последние годы произошло резкое увеличение количества автотранспорта в частных руках.
Таблица

Обеспеченность наседения легковыми автомобилями в собственности граждан в расчете на 1 тыс. жителей (Ухта. 1997. 13 дек.)





1993

1994

1995

1996

1997

Республика Коми

55

57

63

74

87



Усинск

71

80

88

96

92


Весной 1997 года в Сыктывкаре 27 наиболее активно “таксующих” и создали свое общественное объединение. На его регистрацию ушло 3 месяца: на получение стоянок - первое благо регистрации - еще 3.
Характеристика предприятия

Общественное объединение “Частное такси”, по словам его бывшего директора, более всего напоминает профсоюз: создан для защиты прав работников, руководство не получает за свои труды никакой оплаты, необходимые денежные средства собираются путем “обхода с шапкой по кругу”, договоренности о тарифах, графике работы и прочее носят устный рекомендательный характер. Правда, за грубое нарушение человек может быть отстранен решением общего собрания от работы, выведен из объединения и таким образом лишен всех преимуществ интегрированного труда (такие случаи бывали, но большинством воспринимались как ограничение свободы предпринимательства).


Первым руководителем является директор, которого выбирают на общем собрании. Директор работает на общественных началах, осуществляет в основном функции связи с внешней средой. ГАИ, транспортной инспекцией, городской администрацией, узлом связи и т.п.

На общем же собрании избирается Совет в составе 9-11 человек для оперативного решения текущих вопросов. Как показал опыт годичной работы, совет оказался совершенно нерабочим органом и какого-либо существенного влияния на развитие дела не оказал.

Частники, входящие в состав объединения, работают на собственных машинах, сами платят налоги, сами изыскивают средства для поддержания техники в рабочем состоянии. Они имеют специальный документ, удостоверяющий их принадлежность к объединению, в соответствии в ним они могут пользоваться определенными стоянками, при наличии радиотелефона работать по вызову.
Кадровая политика
Итак, общественное объединение состоялось как организация и начало быстро расти: изначально в нем 27 человек, с момента первого собрания до момента получения стоянок (полгода) в него вошли всего 3 человека, за последующий же месяц оно сразу выросло вдвое. К апрелю 1998 г. в нем насчитывалось уже 87 человек.

Следует сразу же указать, что среди частников Сыктывкара таксисты-профессионалы встречаются крайне редко (на нашим данным 2-3 человека из 87, входивших в объединение). Организатор объединения - бывший летчик: нынешний директор объединения - бывший милиционер, среди прочих - люди, прошедшие школу “челночества”, рабочие, техники, и т.п. Все они самостоятельно приобретают лицензию, самостоятельно платят налоги.

Достаточно быстро встал вопрос о процедуре приема новых членов, критериях подбора людей.

Из интервью с Василией Сидоровым: “Бесконечно ведь тоже набирать нельзя, надо, чтобы люди с заработком оставались, а не стояли без дела на стоянках. Главное, что мы решили сразу - брать только с лицензиями, это формальный показатель, который надо выполнять, ведь каждый с налогами сам разбирается, а если под нашей крышей работать и налоги не платить - быстро высчитают, мы честь фирмы решили блюсти неукоснительно.


Встала сложная проблема: как ограничить прием, кого принимать. Формально у нас существовал Совет из 9 или 11 человек - видите, даже не помню точно из скольки, потому что Совет оказался нерабочим органом. Мнения расходились, каждый пытался протолкнуть своих. А собрать совет трудно было. В общем волевым решением мы с Алексеем стали этот вопрос рассматривать вдвоем. Приходилось и отказывать”.
Кадровая политика в объединении при найме опиралась на следующие критерии:

1) наличие лицензии;

2) наличие частной исправной машины класса не ниже “Жигулей” (на “Москвичах”, например, не брали);

3) профессиональные качества владельца машины.
И трудно сказать, какой показатель весомее, наверное, все же 50 на 50. Если с первым пунктом попроще - машину проверить, техосмотр сделать - проблем нет - то как решать, подходит человек или нет. И на интуицию полагались, и справки наводили: если видели, что любит закладывать - таких не брали сразу. И все же официальных критериев нет, многие по знакомству попадали” (из интервью с Сидоровым).
По оценкам руководства объединения, для рентабельной работы в городе достаточно 30-40 радиотелефонизированных машин. Число водителей в объединении через полгода его существования было уже около 90 человек. Организация стала закрытой (выход свободен, вход закрыт), закономерно появилась внутренняя конкуренция, началось внутреннее расслоение.

Пробным камнем этого процесса стала радиотелефонизация. Поначалу никто не хотел тратиться на рации, водители были довольны уже наличием стоянок и отсутствием необходимости искать клиентов методом патрулирования улиц. “Когда же все увидели, что владельцы радиотелефонов как семечки отлетают со стоянок на выполнение заказов, тут уж сразу целая очередь на рации образовалась” (из интервью с зам. директора А.Штином, ответственным за процесс радиотелефонизации). Вот как комментировал происходящее директор линейно-технического узла связи В.Кызьюров: “Машин у них было больше, чем радиостанций, тут и таилась опасность - появилась возможность манипулирования, появления некой элиты. Там верхушка определяла, кому ставить рацию, кому нет”. Так и раскололся коллектив на “глухарей” и тех, кто с рациями.


Углублению процесса расслоения, деления на “белых и негров” способствовало то, что у владельцев раций была возможность выкупить их полностью и в дальнейшем платить только за обслуживание. Все водители не преминули эту возможность использовать и “появились князьки с рацией и колесами”. Заработки их и “глухарей” различались весьма существенно.
Линия раскола продолжала пересекать элиту: “Потом новое деление: завести свои отношения с диспетчером:, отказываться от невыгодных заказов, ждать выгодные. Я в эфире всегда такие попытки пресекал сразу” (Из интервью с Сидоровым). Практически таксисты с рациями стали подкупать диспетчеров, появилась даже целая конспиративная система скрытых вызовов (“45-ый, вас просили позвонить домой - а дома сообщают клиенте”). В результате, по оценкам руководства узла связи, в последние месяцы оплачивалось не более 50 процентов заказов.
4 диспетчера были полностью автономны. Они состояли в штате торгового предприятия “Изкар”, торговавшего рациями. Контролировать их работу не могли и со стороны руководства общественного объединения, ни со стороны узла связи. В результате сложившейся системы “подыгрывания” тем, кто сумел найти с ними контакт, они были практически куплены и вошли в элиту объединения.

Руководители объединения хорошо понимали, что для сохранения и развития дела необходимо введение некоторых ограничений. Так, например, полное отсутствие медицинского контроля приводило к появлению на линии нетрезвых водителей, отсутствие жесткого соглашения по тарифам - к жалобам клиентов и подрыву доверия к фирме. Автономность диспетчеров вела к произволу при получении заказов. Попытки ввести эти ограничения (медицинское освидетельствование, тарифное соглашение, подконтрольность диспетчеров) встречали резкое сопротивление со стороны основной массы членов объединения.
К весне 1998 г. наметились 2 тенденции:

1) стремление к самоорганизации, интеграции, поддержание имиджа фирмы, устойчивости и стабильности;


2) “партизанщина”, делание работать только на самого себя.
Эти две разнонаправленные силы совершенно неизбежно должны были привести Общественное объединение к внутреннему расколу. В марте на общем собрании организатор объединения был смещен с должности, было принято решение отказаться от сотрудничества с узлом связи - государственным учреждением, создать свой штат диспетчеров, не контролируемый со стороны, и выйти в полностью автономное плавание.

Та часть коллектива, которая развивалась в рамках первой тенденции, самоорганизовалась и, выйдя из состава объединения, создала новое предприятие - “Столичное такси” (далее - СТ).

Оставшиеся арендовали помещение для диспетчеров, которые вышли из “Изкара” и стали подразделением “Частного такси”, в остальном продолжают работать по прежней схеме.

“Развод” произошел в рамках устного соглашения: за СТ остался номер телефона диспетчерской связи, который уже знают сыктывкарцы, за “Частным такси” остались стоянки.

ООО “Столичное такси”
Характеристика предприятия
Зарегистрировано весной 1998 г. как общество с ограниченной ответственностью. Учредители - бывшие руководители общественного объединения “Частное такси” Василий Сидоров и Алексей Штин. Основной профиль деятельности - организация частного извоза, предоставление услуг населению по автотранспортным перевозкам с возможностью вызова такси по телефону. В плане руководства - расширение услуг, возможно - организация покупки машин за рубежом и реализация их населению Сыктывкара.
В администрации предприятия - 3 человека: учредители являются содиректорами, третий штатник - бухгалтер. 11 водителей-частников (из числа бывших членов объединения) работают в “СТ” по заключаемым долгосрочным договорам. Содиректора также являются водителями-частниками работают в этом качестве на общих основаниях, за выполнение же директорских функций им предусмотрены определенные выплаты.
СПРАВКА

Василий Сидоров – бывший директор “Частного такси” и нынешний содиректор “МТ”. Бывший летчик. Проработал на Севере (Ухтинское авиапредприятие) почти 20 лет. Выработав необходимый стаж, ушел на пенсию (по его признанию, мог еще работать, но перенес тяжелую операцию и в условиях сокращений решил совершить “честный поступок – не мешать работать тем, кто помоложе и поздоровее”. Переехал в Сыктывкар, где не было никаких социальных связей. Однако соседом по лестничной клетке оказался давний хороший знакомый по Ухте, ныне – крупный чиновник в одном из банков. Он предложил пойти к нему в банк дворником. Продержался там Василий всего 8 месяцев, хотя денег получал в 2 раза больше, чем когда летал. Отсутствие перспектив роста и “халявность” работы” были главными аргументами в его решении уйти. Свой бизнес начинал с 1993 года как перегонщик машин: сначала по России, потом из-за границы. Параллельно занялся частным извозом на собственной машине. Став крупным авторитетом в вопросах перегонки машин, решил тем не менее сосредоточиться на “таксовании” как менее рискованном и приносящем неплохой доход занятии. С 1995 года работает по лицензии. Других источников дохода, кроме пенсии, не имеет. По собственному признанию, трудоголик. Выступил инициатором создания общественного объединения “Частное такси”, идеологом и практиком всей работы. Проявил при этом недюжинные организаторские способности. Особо подчеркивает, что организационном процесс мешало отсутствие социальных связей, тем не менее начатое дело удалось довести до конца. Сознательно воспринимал работу организатора как общественную (“Я сначала с самим собой договорился, что делать все буду бесплатно, чтобы мысли о деньгах не мешали. Много терял в заработке, потому что пока все “таксовали”, сидел по очередям.) Сторонник достаточно жесткой организационной структуры (“на собственном опыте убедился, что абсолютная свобода – фикция, надо попадать в систему и тогда можно и зарабатывать прилично, и вором себя не чувствовать. А одинокому волку трудно). После переизбрания (практически – “свержения”) практически сразу же вдвоем с помощником решили “доводить свои идеи до логического конца” и создали ООО “СТ”.

Алексей Штин – бывший заместитель директора “Частного такси” и содиректор “СТ”. 30 лет. Профессиональный таксист. По собственному признанию, об этой профессии мечтал с детства. Очень возражал отец, поэтому Алексей, получив образование автослесаря, работал поначалу в автоколонне такси на должности слесаря. Через полгода начальник колонны пригласил его сесть на руль. Трудовая биография Алексея как зеркало отразила процессы, происходившие в такси на протяжении последних 10 лет. Алексей был приверженцем “свободного труда”, сторонником образования нового таксистского предприятия на акционерной основе, поскольку считал, что таксисты приносили предприятию хорошую прибыль и получали при этом маленькую заработную плату. Когда колонна такси выделилась в отдельное предприятие, Алексей работал в ней и поначалу был доволен заработками, однако затем в результате частой смены директоров и практического отсутствия управленческой стратегии предприятие залезло в долги, и Алексей, выкупив старую “Волгу”, вернулся в САТ (по протекции бывшего его директора) работать во вновь образованную колонну. Когда же эта колонна, просуществовав полгода, была расформирована, он уволился, оформился как частный предприниматель и работал там же на условиях аренды новой машины в паре с одним из коллег. Вскоре, однако, арендная плата была существенно повышена, а условия работы (техобслуживание и прочее) столь усложнены, что он отказался от аренды и стал таксовать на той старой “Волге”.

Будучи “государственником”, Алексей, по его словам, воевал с частниками на стоянках, поэтому когда сам стал частником, вошел в уже знакомое сообщество. Здесь как таксист-профессионал он быстро завоевал авторитет, особенно если иметь в виду, что таких, как он (бывших таксистов), среди частников было всего 2 человека. Так он оказался в инициативной группе по созданию общественного объединения, вскоре занялся проблемами радиотелефонизации, на собственном примере убеждал новых коллег в выгодности этого дела. В результате раскола получил предложение возглавить объединение, но предпочел выйти из него, поскольку пришел к идее о необходимости создания настоящего предприятия. Именно он был инициатором создания “СТ”.

Администрацией города и ГАИ уже решен вопрос о выделении СТ новых выгодных стоянок, машины водителей радиотелефонизированы на условиях аренды в узле связи, получен и ряд дополнительных льгот. Все водители СТ будут проходить ежедневный врачебный контроль, раз в месяц - заполнять путевой лист. Утверждены жесткие тарифы перевозок, решается вопрос об установке счетчиков. По словам одного из учредителей, “по организации мы стараемся сделать копию старого таксопарка, взять все лучшее, что там было, свя разница в ом, что человек работает на своей машине и зарабатывает столько, сколько реально зарабатывает, а не так как раньше - привозили в таксопарк миллионы прибыли, а зарплату получали 100 рублей и жили на чаевые”.
Диспетчерская служба, - вне рамок предприятия, а в штате Узла связи.
Кадровая политика в СТ
Стратегия ее определяется, как отметил один из учредителей, требованиями рынка: необходимостью создать конкурентноспособное предприятие и работать в рамках полного и оперативного выполнения всех заказов, с одной стороны (тенденция к увеличению численности), с другой - необходимостью обеспечить работников приличным заработком (тенденция к ограничению численности). Оптимальную численность руководители определяют в 30-35 человек. Пока же в предприятии 13 водителей, поэтому вопрос о политике найма стоит со всей остротой.

В принципе критерии отбора были заложены еще в общественном объединении:

1) наличие лицензии;

2) наличие частной исправной машины класса не ниже “Жигулей”;

3) профессиональные качества владельца машины.

Практически все, кто сейчас работает в СТ, пришли сюда из общественного объединения. Процесс отделения шел сложно. Инициатором создания СТ был Алексей Штин (в общественном объединении он был помощником Сидорова). Между тем к нему до сих пор со многими вопросами приходят нынешние конкуренты, поскольку он обладает большим авторитетом. Даже после регистрации СТ он получал предложение вернуться в общественное объединение на должность директора (!). За ним и Сидоровым пришло в СТ 7 человек из тех 28, кто был в начале движения (около 1/3). Похоже, что это и есть то самое ядро, которое закрепилось в данном качестве достаточно прочно. Остальные люди - из тех, кто пришел позже, но все они пока прошли через школу объединения как первую фазу интегирования частного труда.

Из интервью с А.Штином: “Эти люди поняли нашу идею - объединить преимущества частного извоза и организованного труда. Они уже пережилицы период вольницы и партизанщины, их можно держать в узде. Никто не собирается закручивать гайки, но чтобы твое частное дело приносило доход, нужны объединенные училия, мы такую организацию предлагаем, и люди на это идут сознательно”.
Есть вероятность, что в СТ будут проситься и люди из “Частного такси”. Руководство СТ готово “подходить к этому вопросу цивилизованно”, но при этом собирается проводить тщательный отбор, намерено ужесточить требования к исполнителькой дисциплине: “Кадровую политику будем проводить жестко: кроме типа машины, тщательный отбор самого работника, у нас льгот будет больше, чем где-либо, и люди нам будут доверять тоже, ведь мы медконтроль будем проходить, и цены у нас будут ниже, так что народ к нам пойдет проситься на работу, вот тут главное нам - не ошибиться. Дисциплина исполнительская - первое требование будет, поэтому будем смотреть, где раньше человек работал и как там себя с этой точки зрения зарекомендовал (из интервью с В.Сидоровым).
Из 13 человек двое пока работают и на других предприятиях (один - водитель пожарной машины в аэропорту, другой - подгонщик в автотранспортном предприятии). В “Частном такси” вопрос о том, работает ли человек еще где-либо и как это сказывается на его таксистской деятельности, оставался без внимания. Руководство СТ намерено впредь не принимать в свой коллектив тех, кто совмещает два места работы - под вопросом может оказаться выполнение графика. Этим же два работника имеют право на совмещение в силу своего профессионального статуса (они оба - водители) и сменного характера работы в тех предприятиях, где лежат их трудовые книжки. По словам А.Штина, в случае стабильности СТ они и сами займутся извозом как основным и единственным видом деятельности.

Особняком стоит диспетчерская служба. Как уже было сказано, она в штате узла связи, но обслуживает только СТ и вопросы кадровой политик здесь решаются совместно. СТ имеет с узлом связи генеральное соглашение, в соответствии с которым СТ отчисляет с каждого заказа процент ( настоящее время при тарифе 18 руб. - 3 рубля). Становление СТ вообще шло в тесном сотрудничестве с руководством узла связи (УЗ), возникшем еще на стадии радиотелефонизации общественного объединения. Генеральный директор УЗ фактически является “советником” содиректоров СТ, их идейным союзником. Будучи человеком с экономическим образованием и большим опытом управленческой работы, он консультирует СТ в вопросах ценообразования, кадровой стратегии и т.п. Его деловой интерес состоит в получении дохода от обслуживания СТ. Для этого он предложил 2 стратегически важных условия: 1) радиотелефонизация машин СТ на условиях аренды без права их выкупа; 2) введение диспетчерской службы в штат УЗ. Руководители СТ, в свое время потерявшие контроль над ситуацией в общественном объединении как раз в силу отсутствия этих условий, легко на них согласились. Директор УЗ сам набирал людей в диспетчерский штат. Вот как он прокомментировал свою кадровую стратегию.

- Как вы набирали людей на новые места? При таком дефиците рабочих мест, наверное, своих устраивали?

- Знаете, нет. Это ведь не бухгалтерия или финансы, где лучше иметь своего: он и близко, и проследишь всегда, чтобы не своровал, а когда тебе надо что-то укрыть (ведь не секрет, все мы стараемся налогов платить поменьше), то свой человек в бухгалтерии легче тебя прикроет. На рабочие же места - и это мой принцип - я предпочитаю брать чужих, так с ними легче работать, легче проявить необходимую жесткость. Так вот я никуда не звонил, информация просто в момент разлетелась и уже на следующий день четверо женщин пришли. Я сам проверил, чтобы это не были родственниц таксистов. Я со всеми побеседовал, предупредил, что работа нервная, что будет жесткий контроль. Беру на работу на 2 месяца по договору, получится - перевожу в штат на оклад, будут много заказов приносить - буду платить и премию.

Руководство СТ по генеральному соглашению не может напрямую контролировать работу диспетчеров, но по договоренности с директором УЗ явочным порядком такой контроль осуществляет - это в интересах обеих сторон. Кроме того, на почти ежедневных встречах руководителей 2 предприятий обсуждается качество работы новых диспетчеров и их профпригодность.