reforef.ru   1 2 3

Освобождение от оков

Экспансионистская идеология

Идеология экспансионизма позволяет преодолеть ограниченность мышления и выявить серьезные возможности роста. Эта идеология необходима для того, чтобы отрешиться от проблем зрелости рынка, угроз основному бизнесу или укрепления позиций конкурентов в наиболее привлекательных рыночных сегментах. Расширяя поле деятельности, исследуя нетривиальные варианты, пересматривая само понятие рынка, на котором работает компания, последовательные сторонники стратегии роста находят и реализуют весьма эффективные способы достижения цели.



Рисунок 6.



Рисунок 7. Семь степеней свободы компании Gillette

Закономерность энтузиазма

Экспансионистская идеология и концепция семи степеней свободы позволяют найти ответ на вопрос «Каковы наши возможности?». Не менее важен и ответ на вопрос «Что нас по–настоящему увлекает?», поскольку незахватывающие идеи вряд ли способны принести плоды. Менеджеры — энтузиасты роста отдают свою энергию таким планам создания бизнеса, в которые они поверили и которыми страстно увлечены.

Казуо Инамори (Kazuo Inamori), основатель Kyocera Corporation, считает страсть важнейшим фактором, определяющим успех стратегии роста. Чистая прибыль Kyocera увеличилась с 38 млн долл. в 1980 г. до более чем 5 млрд долл. в 1996 г. По мнению Инамори, именно страсть стояла за созданием телекоммуникационной компании DDI (дочерняя фирма Kyocera) и ее успехом. «Я бы никогда не сумел создать DDI, если бы не заболел идеей бросить вызов национальной монополии Nippon Telephone and Telegraph. Проект требовал огромных инвестиций, и никто не мог гарантировать успеха. Любой традиционный ум счел бы это предприятие слишком рискованным», — говорит Казуо Инамори[4].


Наращивание темпов

В путешествии по жизни нет ковра–самолета. Мы должны идти самостоятельно, делая шаг за шагом. Может показаться, что, двигаясь столь медленно и осторожно, никогда не удастся преодолеть значительное расстояние и достичь чего–то значительного. И все же нужно набраться терпения: большое количество маленьких шагов обязательно переходит в новое качество. Ежедневный рутинный труд ведет к скромным победам, которые заставляют удваивать усилия, а они приносят более внушительные плоды. Если не останавливаться, то этот эффект будет усиливаться и усиливаться. И в личной жизни, и в делах принцип «шаг за шагом» является единственным надежным способом осуществления мечты.

Казуо Инамори, основатель Kyocera Corporation

Искусство наращивания темпов роста заключается в превращении идей в прибыльный бизнес. Компания не получит выгоды даже от самой привлекательной инвестиционной возможности, если не сможет мобилизовать ресурсы для ее реализации и защитить ее от конкурентов. Именно это и представляет собой проблему для многих медленно растущих фирм, руководители которых не обладают такими умениями.

В этом разделе мы покажем, как определять необходимые для роста мощности и как использовать их для создания бизнеса. Растущие компании в организации бизнеса применяют практичный метод «шаг за шагом», который мы назвали ступенчатым.

Мы также опишем процесс создания сильных и не поддающихся легкому копированию конкурентных позиций на новых направлениях деятельности. Менеджеры обязаны защищать молодые ростки бизнеса как от конкуренции извне, так и от естественных опасностей, исходящих изнутри самой компании.

Ступени роста

Чтобы дать толчок прогрессу, нужно создать один или несколько новых двигателей роста. Зачастую эти новые источники роста находятся на незнакомой территории. Быстрорастущие компании преодолевают разрыв между своим нынешним положением и тем, к которому стремятся, делая серию целенаправленных шагов. Эти шаги обеспечивают логическое и выверенное расширение спектра имеющихся ресурсов и создание новых.


Лестница таких шагов формирует специфическую динамику и конфигурацию роста. В результате открывается эффективный путь построения нового бизнеса, не требующий «поставить на кон» всю компанию или ограничить гибкость ее стратегии.

Лестница роста

Руководители компаний, желающие перевести идеи третьего горизонта в новый бизнес второго горизонта, а затем — в главный генератор прибыли первого горизонта, сталкиваются с двумя серьезными проблемами — рыночной неопределенностью и разрывом между имеющимся и требуемым потенциалом. Быстрорастущие корпорации обычно преодолевают эти трудности не одним большим скачком, а постепенно, совершая ряд тщательно обдуманных шагов. Каждый шаг сам по себе создает стоимость и дополнительные ресурсы, что позволяет компании лучше подготовиться к новым возможностям. И каждый продвигает компанию в выбранном направлении. Хотя отдельные шаги могут показаться весьма скромными, все вместе они составляют впечатляющую лестницу последовательного роста.

Менеджеры успешных фирм редко утверждают, что изначально знали все необходимые шаги. Однако они с самого начала имели четкое представление о бизнесе, который создают. Каждый раз, поднявшись на очередную ступеньку, они овладевали новым мастерством, закрепляли реальные опционы и создавали конкурентные позиции, которые были недоступны у основания лестницы.

Ценность ступенчатого подхода

Лучше совершить множество малых шагов, чем сделать пару больших скачков, поскольку в первом случае компания может управлять рисками одновременно на двух фронтах.

Рыночная неопределенность. Нередко корпорации чрезмерно увлекаются новым бизнесом, с самого начала инвестируя в него значительные средства. Ступенчатый подход, напротив, предполагает небольшие шаги, рассчитанные на ближайшее будущее. Это позволяет сохранить стратегическую гибкость и снизить риск.

Разность потенциалов. Компании редко могут похвастаться наличием всех ресурсов, необходимых для успеха в новом бизнесе. Чем моложе бизнес, тем больше разрыв между имеющимся и требуемым потенциалом. Ступенчатый подход полностью решает эту проблему: он позволяет разбить большие скачки на ряд шагов, за счет чего появляется время для выработки умений и навыков, требующихся на следующей ступени.


В 1980 г. руководители Johnson & Johnson выбрали производство контактных линз в качестве возможного направления роста, хотя этот бизнес не входил в число ключевых бизнесов компании. Чтобы превратить идею в реальный опцион горизонта 3, в 1981 г. была приобретена довольно небольшая (стоящая менее 50 млн долл.) фирма Frontier Contact Lenses, имевшая 5–процентную долю рынка твердых контактных линз. Начав с этого поглощения, к середине 1990–х гг. Johnson & Johnson построила лестницу, которая привела к созданию нового крупного бизнеса.



Рисунок 8. Ступенчатая траектория роста Johnson & Johnson

Конфигурация роста

Опыт практически всех добившихся успеха компаний свидетельствует, что восхождение по ступеням роста можно разбить на четыре этапа: закрепление первоначальных реальных опционов, тестирование бизнес–моделей, внедрение и расширение бизнеса, управление в целях обеспечения прибыли. Эти этапы соотносятся с тремя горизонтами роста.



Рисунок 9. Этапы восхождения по ступеням роста

Закрепление преимуществ

Компании, демонстрирующие устойчивый рост, отличаются широтой подхода к развитию своего потенциала. Конечно, все они полагаются в первую очередь на его традиционный компонент — операционное мастерство. Однако многие из них преуспевают за счет использования иных, не столь известных составляющих.

Ступенчатый подход подразумевает возможность построения нового бизнеса с использованием специфических и необходимых именно для него ресурсов. Но если бы эти ресурсы можно было набирать постепенно, по мере формирования ступеней роста, многие фирмы пытались бы реализовать одни и те же инвестиционные возможности. Поэтому возникает вопрос: кто сможет построить растущий бизнес и реализовать его стоимость?


В конце концов, дело решает конкуренция потенциалов. Наибольшие шансы на победу имеет та компания, которая выходит на старт с наиболее богатой базой навыков и возможностей. В долгосрочной перспективе успех обеспечивается неповторимой совокупностью навыков и важнейших ресурсов.

Не только мастерство, а все ресурсы

Под потенциалом компании обычно понимают операционное мастерство: умения и навыки персонала, опыт организации бизнес–процессов, корпоративный интеллект. Но как бы ни был важен этот фактор для достижения успеха, чрезмерная сосредоточенность на нем может затормозить рост. Необходимо уделять внимание развитию еще трех видов ресурсов: это эксклюзивные активы, умение стимулировать рост и специфические взаимосвязи.



Рисунок 10. Специфические ресурсы для построения бизнеса

От потенциала к преимуществу

Незамедлительный контроль над ключевыми ресурсами. Наличие первоклассных ресурсов во всех сферах бизнеса не является обязательным требованием для достижения конкурентного преимущества на первых ступенях роста. В то же время от контроля над самыми существенными элементами потенциала зависит, какая часть стоимости будет принадлежать создателю лестницы роста. Оценивая каждую бизнес–возможность, компании следует четко отделять ресурсы, дающие преимущества перед конкурентами, от необходимых для продолжения работы на рынке. Менее важные ресурсы можно привлечь благодаря партнерам со стороны или даже отдать под контроль других компаний.

Создание совокупности ресурсов для обеспечения преимущества. Очень немногие элементы корпоративного потенциала сами по себе являются недостижимыми. Лучший способ получить преимущество перед конкурентами — это сформировать совокупность специфических ресурсов. Чем больше в ней компонентов, тем прочнее преимущество. Соперникам трудно воспроизвести всю комбинацию или заменить аналогичной, а сотрудникам компании нелегко извлечь выгоду из знания производственных секретов.




Рисунок 11. Германская корпорация SAP

Выигрыш за счет воплощения идей

Крупные корпорации редко становятся удачливыми строителями лестницы роста. Отчасти это объясняется нехваткой хороших идей. Однако если бы хорошие идеи были единственным критерием успеха, то Visicalc, первый разработчик программ для работы с электронными таблицами, был бы сейчас крупным поставщиком программного обеспечения, a Xerox, изобретатель персонального компьютера, стал бы флагманом компьютерной индустрии. Хорошие идеи крайне важны, но часто бизнес терпит неудачу не из–за ошибочной концепции, а из–за ее плохой реализации.

Для сооружения эффективной лестницы роста требуется преодолеть рыночную неопределенность и сопротивление внутри фирмы. Быстрорастущие корпорации решают эту задачу, приспосабливая новую бизнес–модель к изменениям рыночных реалий и защищая молодой бизнес от ограничений, существующих в компании.

Активная адаптация бизнес–модели

Первоначальная модель нового бизнеса — это не более чем удачная догадка, которая постоянно дорабатывается. Чтобы хорошая бизнес–модель стала бизнесом–блокбастером, нужно совершить еще несколько шагов и активно адаптировать модель к рынку, используя механизм обратной связи.

Мы назвали процесс улучшения компаниями бизнес–моделей активной адаптацией, поскольку для достижения успеха нельзя терять время. Удачливым строителям нового бизнеса нужны масштабные, быстрые и целенаправленные изменения. Успешные фирмы проводят рыночное тестирование новой бизнес–модели, даже если это означает ее кардинальную модификацию по сравнению с исходным вариантом. Они занимают активную позицию, отказываясь пассивно ждать, когда «рынок научит». Они ускоряют как обучение, так и адаптацию. Именно эти умения отличают лучших специалистов по созданию нового бизнеса от всех других.




Рисунок 12. Магазины корпорации Disney

Активная адаптация зачастую означает значительные, фундаментальные изменения модели в ответ на реакцию рынка. Это требует гибкости от менеджеров. Нелегко пойти на радикальную модификацию казавшейся элегантной идеи. Тем не менее руководство корпорации должно постоянно устанавливать сроки для получения ответов на три важнейших вопроса: как добиться наилучшего функционирования бизнес–модели в условиях рынка, как обеспечить максимальное использование заложенного в ней потенциала роста и как подняться на новую ступень лестницы роста.





Рисунок 13. Создание новых лестниц роста Disney

Защита новой лестницы роста

Наверное, только одна задача является более сложной, чем организация нового бизнеса, — это организация нового бизнеса внутри большой, солидной фирмы. Крупные корпорации имеют привычку «душить» молодую поросль. Направления первого горизонта становятся особенно нетерпимыми к новым видам бизнеса, когда последние начинают угрожать им вытеснением.

Дисциплинированным специалистам первого горизонта деятельность подразделений второго и третьего горизонтов представляется хаотичной. Они испытывают естественное желание упорядочить сумятицу посредством «хорошего» менеджмента с применением тех же норм и инструментов, которые доказали свою эффективность в основном бизнесе. Пожалуй, это самый быстрый способ убить новое начинание. И предпринимательская культура, и управленческие процессы, имеющие решающее значение для ключевых направлений, могут оказаться враждебными формирующейся лестнице роста. Поэтому новый бизнес вряд ли выживет, если руководители компании не примут твердого согласованного решения удовлетворять его специфические потребности.


Защита нового бизнеса и забота о нем. Многие крупные фирмы, добившиеся успеха в построении молодого бизнеса, сознательно создают особый кокон для его защиты от самой компании. Цель такого подхода заключается в том, чтобы соединить преимущества независимости новичка с возможностью использовать необходимые элементы корпоративного потенциала.

Исключение молодого бизнеса из управленческой системы горизонта 1. Проблема изоляции нового бизнеса выходит за рамки организационной структуры. Система управления основной деятельностью способна оказать серьезное влияние на создаваемое предприятие. Хорошо развитый естественный процесс управления деятельностью горизонта 1 противоречит как требованиям «неистового», быстро растущего горизонта 2, так и открытому характеру горизонта 3.

Принимая решение об изоляции нового бизнеса, необходимо ответить на три вопроса:


  • Насколько выше темп внедрения инноваций в новый бизнес по сравнению с обычным ходом изменений в организации?

  • Насколько сильно молодой бизнес будет конкурировать с традиционным, и не вытеснит ли он его в будущем?

  • В какой мере накопленное корпорацией операционное мастерство применимо для построения новой лестницы роста?

Поддержание роста

Для того и существует алхимия, — продолжал Сантьяго, — чтобы каждый искал и находил свое сокровище и хотел после этого быть лучше, чем прежде. Свинец будет исполнять свое назначение до тех пор, пока он нужен миру, а потом он должен будет превратиться в золото. Так говорят алхимики. И они доказывают, что, когда мы стараемся стать лучше, чем были, все вокруг нас тоже становится лучше[5].

Пауло Коэльо

Для формирования устойчивого роста необходимо институционали- зировать процесс бизнес–строительства, ввести его в определенные организационные рамки. В этом разделе мы покажем, как этого достичь.


Прежде всего мы проанализируем одну из важнейших проблем, встающих перед лидерами быстрорастущих компаний: необходимость различных методов управления направлениями роста на различных фазах развития бизнеса. Эти требования изменяются с течением времени, однако лишь в немногих корпорациях управленческие системы приспособлены к такой специфике и умеют не сглаживать, а дифференцировать различия.

Мы также обсудим, как стимулировать рост в ходе бизнес–строительства. Опытные топ–менеджеры делегируют часть своих полномочий управляющим нижестоящих звеньев. Они также создают корпоративный центр, который аккумулирует и распространяет накопленные знания.



<< предыдущая страница   следующая страница >>