reforef.ru 1 2 3

Алхимия роста

Из материалов "Вестника McKinsey" http://www.vestnikmckinsey.ru
Опубликовано с разрешения McKinsey & Company

Мердад Багхай, Стефен Коули, Дэвид Уайт



Как растет дерево? Из маленького ростка формируется целое растение с листьями, соцветиями и плодами, питаясь корнями и аккумулируя солнечную энергию. Как развивается бизнес? Подобно растению — от уровня к уровню, открывая новые горизонты, наращивая количественные показатели и аккумулируя резервные возможности, перетекая в дочерние компании и завоевывая новые рынки. Попытка добраться до сути, составляющей квинтэссенцию притягательности роста, положила начало многостороннему исследованию, краткое изложение которого представлено в данной статье.

Прибыльный рост имеет поистине волшебную силу. И дело не только в том, что он создает новые рабочие места и позволяет акционерам получать прибыль. Важнее другое. Благодаря ему обыкновенные компании, сотрудники которых озабочены прежде всего заработной платой, превращаются в сообщества людей, объединенных высокими и благородными целями. Растущие корпорации переживают всплеск коллективной и индивидуальной энергии, их сотрудники охвачены всеобщей целеустремленностью и испытывают пьянящее чувство принадлежности к команде победителей. Неудивительно, что такие компании, как магнит, притягивают к себе самых талантливых людей.

Преобразующая сила роста напоминает средневековую алхимию. Это удивительное сочетание науки, философии, искусства и духовного начала всегда было окутано тайной и полно загадок, многие из которых так и не удалось разгадать даже самым выдающимся алхимикам. Тем не менее все они были увлечены заманчивой идеей — превращения обычного в неординарное. Так и современные топ–менеджеры: завороженные магией роста, они зачастую не знают, как его достичь. Именно поэтому руководители компаний ищут ясный, прагматичный и опробованный на практике подход к обеспечению устойчивого роста.


Компания McKinsey вложила немало сил и средств в проведение специального исследования, чтобы помочь своим клиентам обеспечить рост. Данный материал является кратким изложением результатов этого исследования.

Клиенты McKinsey используют предложенную им концепцию по трем направлениям. Во–первых, она позволяет менеджерам развернуть широкое обсуждение проблем роста как с сотрудниками, так и с акционерами компании. Во–вторых, она предлагает инструменты оценки будущего роста, причем эти инструменты подходят для любого уровня организации. В–третьих, она способствует формированию управленческой философии, ориентированной не только на итоги квартала, но и на долгосрочную перспективу.

В целом разработки экспертов McKinsey дают возможность построения четкой, понятной и практичной системы управления растущей компанией. На их основе создан коллективный труд «Алхимия роста». Мы надеемся, что эти идеи вдохновят лидеров бизнеса на достижение роста и позволят воспользоваться его силой.

Осмысление роста

Наше представление о росте и упадке сформировано по образу и подобию представления о жизненном цикле отдельно взятого животного или растения: рождение, расцвет и смерть. «Едва распустилась — как уже осыпается роза моя»[1]. Однако для постоянно обновляющегося общества более подходят образы сада, или аквариума, или иной экологической системы. Одни живые существа рождаются, другие расцветают, третьи умирают, но система продолжает жить[2].

Джон Гарднер

Что должна делать корпорация для устойчивого роста? Поддерживать безостановочную работу «конвейера», создающего новые направления бизнеса. Только так можно подготовить новые механизмы роста к тому моменту, когда действующие начнут давать сбой. Но если рецепт столь очевиден и прост, то почему им не пользуются все компании?

Главная проблема состоит в том, что многие менеджеры всецело сосредоточены на текущей деятельности своих фирм, тогда как необходимо уделять внимание вопросам как настоящего, так и будущего. Однако большинству корпораций не удается одновременно решать задачи сегодняшнего дня, зарождающегося бизнеса и отдаленных деловых перспектив.


Чтобы восполнить этот пробел, мы предлагаем такой способ осмысления проблем роста, который сочетает в себе требования к управлению существующим и новым бизнесом. Руководители могут использовать этот способ на всех уровнях организации. Мы назвали его «тремя горизонтами роста».

Три горизонта роста

Любой бизнес когда–то стареет, поэтому для стабильного роста компании требуются мощные механизмы, поддерживающие непрерывную работу конвейера новых направлений деятельности. Разделение процесса на три этапа — три горизонта роста — позволяет продемонстрировать изменение условий функционирования этого конвейера. Эффективность такого подхода обеспечивается раздельным анализом этапов жизненного цикла бизнеса — зарождения, становления и зрелости.



Рисунок 1. Горизонты роста

Каскадный подход

Чтобы построить надежный и эффективный конвейер корпоративного бизнеса, руководители наиболее успешных компаний выявляют три горизонта роста для каждого направления деятельности. Причем такие горизонты выделяют как корпорация в целом, так и каждое ее подразделение, департамент, производственный участок, отдел и т.д. Ценность метода резко возрастет, если внедрить его на всех ступенях организационной иерархии — начиная с команды высшего руководства и заканчивая менеджерами нижнего звена. Чем больше управленческих уровней используют такой подход, тем большую отдачу он дает и тем плотнее вплетается «идеология роста» в ткань корпоративного бизнеса.

Горизонты роста компании Bombardier

Среди других быстрорастущих компаний Bombardier выделяется умением развивать множество горизонтов роста на всех уровнях. Эта компания — одна из наиболее уважаемых в Канаде. Она была основана в 1942 г. Арманом Бомбардье (Armand Bombardier) для производства и продажи снегоходов. В период с 1986 по 1996 гг. продажи компании увеличивались в среднем на 22% в год, а доходность акций составляла 42%. К 1998 г. корпоративный бизнес охватывал уже шесть направлений, и каждое из них по каскадному принципу реализовывало концепцию трех горизонтов.


На уровне корпорации в целом горизонт 1 включает в себя три бизнес–направления — выпуск транспортных средств, моторизованных средств передвижения для индивидуальных потребителей и производство авиатехники. В рамках горизонта 2 Bombardier строит финансовый бизнес для поддержки продаж снегоходов. На уровне горизонта 3 познания в авиастроении и других отраслях трансформируются в бизнес в сфере услуг, и, кроме того, все направления деятельности корпорации выводятся на международную арену. На более низком организационном уровне каждое из трех существующих бизнес–направлений и каждое входящее в них подразделение имеет свои горизонты роста.



Рисунок 2.

Глядя в зеркало

Менеджеры, знающие сильные и слабые стороны конвейера корпоративного бизнеса, могут определить приоритеты в развитии направлений для обеспечения роста. Иногда «моментальные фотоснимки» трех горизонтов говорят о том, что компания еще не готова к росту. Лишь немногие фирмы выглядят воплощением здоровья, когда все горизонты полны энергии. У большинства положение дел, как выясняется, соответствует одной из шести нестабильных моделей (рис. 3). Важно проанализировать «здоровье» каждого горизонта на всех уровнях управления — от генерального директора до руководителей подразделений и далее до начальников отделов. Если менеджеры не могут дать положительные ответы на все приведенные ниже вопросы о состоянии трех горизонтов, значит, рост компании неминуемо прекратится и его восстановление потребует тяжелой борьбы.



Рисунок 3.

Поиск равновесия

Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса между различными направлениями, т.е. в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов. При этом речь не идет о поддержании одинакового количества направлений в каждом из трех горизонтов. Баланс — это наличие новых двигателей роста, готовых начать работу в нужное время. Более конкретное определение баланса зависит от специфики компании и отрасли. Здесь необходим гибкий подход, особенно в таких вопросах, как количество бизнес–направлений, объем инвестиций и даже распределение внимания менеджеров (рис. 4).




Рисунок 4.
Насколько стабильны горизонты роста?


Какие факторы следует учитывать при определении равновесия?

Темпы развития отрасли. В зависимости от скорости развития отрасли достижение баланса может потребовать большего количества направлений в рамках горизонтов 2 и 3 (например, в быстро развивающейся отрасли программного обеспечения) или меньшего количества, но более надежных направлений (например, в медленно развивающихся сырьевых отраслях).

Уровень неопределенности. Высокий уровень неопределенности (связанный с темпами развития отрасли) означает повышенную сложность принятия решений, что увеличивает потребность в формировании внушительного портфеля бизнес–возможностей. Множество реальных опционов увеличивает стратегическую гибкость.

Управленческие и финансовые возможности. Чем значительнее финансовые ресурсы и таланты менеджеров, которые компания в состоянии сконцентрировать на достижении роста, тем больше инициатив в рамках горизонтов 2 и 3 она сможет реализовать.

Ожидания акционеров. Чем выше уровень риска, который готовы принять инвесторы, тем сильнее смещается точка равновесия в сторону горизонтов 2 и 3. В этом случае можно увеличить количество направлений и объем инвестиций в рамках этих горизонтов.

Преодоление инерции

Мы были так захвачены идеей достижения высоких итоговых показателей, что это стало препятствием для роста фирмы. Мы все время сокращали расходы, но ведь так далеко не уедешь[3].

Чак Найт (Chuck Knight), председатель правления и генеральный директор компании Emerson Electric

Мы живем в эпоху, богатую возможностями, и наш опыт свидетельствует, что перспективы роста чаще ограничиваются системой менеджмента, нежели экономической реальностью. Компаниям, работающим недостаточно эффективно, не нужно решать вопрос, возможно ли развитие в принципе. Лучше выяснить, насколько сама компания готова решать проблемы роста.


В этом разделе мы расскажем, как успешные фирмы преодолевают инерцию и закладывают основы своего роста. Они зарабатывают право на рост, добиваясь высокой эффективности текущей деятельности, и стимулируют стремление к росту как у своих сотрудников, так и у инвесторов. Наведя порядок в основном бизнесе, менеджеры начинают более активный поиск новых деловых возможностей. Для этого им необходимо преодолеть рамки сложившихся стереотипов.

Создание основ

Рост не всегда должен быть первостепенной задачей. Некоторые компании просто не готовы к такой ориентации корпоративной культуры. В этом случае проблемы роста должны отступить на второй план, уступив пальму первенства созданию надежных основ для высококлассной повседневной работы, укреплению конкурентных преимуществ и обеспечению постоянных денежных потоков.

Повысить эффективность деятельности компании путем ее реструктуризации (в нашей терминологии — начать зарабатывать право на рост) — это лишь полдела. Нужна еще исключительная энергия руководства: стремление к росту должно просто «пронизывать» работу команды топ–менеджеров. Именно формирование такого стремления является второй важнейшей составляющей создания фундамента роста.

Получение права на рост

Высокий уровень операционной эффективности позволяет менеджерам реализовывать и финансировать перспективные направления. Устойчиво растущие компании в повседневной деятельности придерживаются самых высоких стандартов, как правило, занимают лидирующую долю рынка и имеют низкие издержки. Их руководители осознают, что необходимо одновременно добиваться совершенства в текущей деятельности и обеспечивать рост.

Стратегическая продажа активов создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста, удаляя из бизнес–портфеля те направления, которые не являются ключевыми для будущего компании и лишь отвлекают внимание менеджеров и корпоративные ресурсы от перспективных направлений.


Завоевание доверия инвесторов — это формирование у них уверенности в том, что в компании хорошее руководство, ее позиции на рынке сильны, поэтому направление финансовых средств и внимания менеджеров на реализацию направлений роста является разумной инвестиционной политикой. Доверие инвесторов, постоянное общение с ними и ясная, четко сформулированная корпоративная стратегия дают финансовую свободу, необходимую для роста.

Решимость расти

Формирование сплоченной команды высшего руководства путем мобилизации менеджеров на достижение роста и воспитания лидеров — нелегкая задача. Размышления, дискуссии, профессиональное развитие, а иногда и изменения в составе команды могут потребовать от 6 до 24 месяцев. Однако отсутствие согласия практически неизбежно приведет к срыву программы роста.

Повышение планки требуемых достижений усиливает стремление к росту. Установление новых целей, которые зачастую кажутся даже неразумными, стимулирует сотрудников и заставляет их мыслить по–новому. Смелые планы способствуют оживлению корпоративной активности.

Устранение организационных барьеров имеет решающее значение для запуска программы роста. Нередко корпоративная политика, культура, личные пристрастия, системы стимулирования и планирования невольно негативно влияют на усилия, предпринимаемые для роста. Ликвидация этих препятствий становится для организации недвусмысленным сигналом.

Создание точки перелома

Право на рост и решимость расти — два необходимых предварительных условия для достижения успеха. В компаниях, бизнес которых соответствует одной из трех наиболее нестабильных моделей, эти условия отсутствуют, и их нужно создать, чтобы начать подготовку к росту.


Рисунок 5. Преодоление нестабильного состояния на примере некоторых компаний


Поиск возможностей

Многие топ–менеджеры сомневаются в возможности обеспечить рост своих компаний. Советники убеждают их, что рынки уже достигли стадии зрелости, ключевые направления бизнеса находятся под угрозой или конкуренты уже захватили самые привлекательные рыночные сегменты. Однако систематический анализ семи степеней свободы в поиске возможностей роста позволит руководителям расширить свое представление о вариантах развития бизнеса.

Метод семи степеней свободы вряд ли позволит решить глобальные проблемы умирающих компаний. Этот подход не оправдает себя и в случае ограничения стратегических усилий только действующим бизнесом. Возможно, результатом применения этого метода станет ряд весьма слабых и никому не нужных сценариев. Для разработки эффективной стратегии роста нужны менеджеры, способные увидеть новые пути развития бизнеса и оценить открывающиеся возможности не только умом, но и сердцем.



следующая страница >>