reforef.ru 1


Министерство образования и науки Российской

Федерации

государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Тюменский государственный университет»

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ФИНАНСОВ, УПРАВЛЕНИЯ И БИЗНЕСА

Реферат

по дисциплине «Управление бизнес-процессами»

на тему: «Плоские» и Объемные модели бизнес-процессов»

Выполнил:

Студент группы М701

Белослудцев Е. О.

Проверила:

Семина О. Н.

Тюмень, 2011 г.

Содержание


Содержание 2

1. «Плоские» и «Объемные» модели процессов. 3

2. «Объемные» модели в нотации IDEF0 7

3. Модель бизнес-процесса в ARIS еЕРС, удовлетворяющая требованиям процессного подхода к управлению 8


1. «Плоские» и «Объемные» модели процессов.


Почему модель процесса должна быть «объемной»?

Если бизнес-процесс описывается на детальном уровне, то в качестве результата этой работы получают схемы, содержащие поток операций и их исполнителей. Анализ моделей бизнес-процессов, разрабатываемых в современных российских организациях, показывает, что при этом возникает важнейшая проблема: из рассмотрения полностью или частично исключаются руководители.

Ситуация выглядит следующим образом. Группа аналитиков(или внутренних экспертов) приходит в подразделение, получает разрешение руководителя, начинает работать с исполнителями процесса, переходя от одного рабочего места к другому в соответствии с потоком выполняемых работ. Формируется модель бизнес-процесса, включающая операции всех рядовых исполнителей, но лишенная даже намека на присутствие в организации руководителей, владельцев бизнес-процесса.

Кроме того, такие модели чаще всего описывают нормальный (идеальный) ход бизнес-процесса. Возможные отклонения очень часто остаются вне рассмотрения. Так же часто опускают такие важные моменты, как: действия при получении несоответствующих входов(например, документ из соседнего подразделения), получение не соответствующих требованиям выходов (брак, недоработка), регистрацию параметров процесса (измерения), контроль и т.д. Нужен ли такой результат работы руководителю? Ответ очевиден. Полученные схемы бизнес-процесса являются плоскими, неполными, не могут эффективно использоваться для внедрения системы процессного управления.


Многие компании, особенно крупные, выполняют отдельные проекты по созданию внутренних стандартов моделирования «плоских» бизнес-процессов, «создания баз знаний компании по бизнес-процессам» и т.п. в итоге полученные «горы» четко структурированной, но «однобокой», неполной информации оказываются практически бесполезными для целей реального управления.

На рисунке 1 показан «объемный» бизнес-процесс. Он состоит из нескольких моделей потоков работ, сформированных для каждого уровня: исполнителя, зам. руководителя, руководитель( владелец) бизнес-процесса.



Рис. 1 «Объемная» модель бизнес-процесса

На рисунке 1 видно, что руководитель и его заместитель активно участвуют в процессе. Существует постоянный, циклич­ный поток информации о ходе процесса от исполнителей вверх и управленческих решений от руководителей вниз. Даже если (в предельном случае) мы полностью делегируем все права на принятие управленческих решений по процессу исполнителям, у руководителя останется ключевая функция — анализ эффек­тивности бизнес-процесса и его улучшение с ориентиром на стратегические цели компании (если таковые имеются). Улуч­шение процесса руководитель осуществляет за счет управления ресурсами: персоналом, финансами, материалами, оборудова­нием, программным обеспечением, информацией и т.д. Имен­но поэтому исключительно важно при формировании моделей бизнес-процессов отображать в этих моделях деятельность ру­ководителей. Ниже представлены некоторые практические спо­собы описания деятельности руководителей при выполнении моделей бизнес-процессов.

Каким же образом увязать деятельность руководителей и исполнителей при построении моделей потоков работ (ARIS eEPC, IDEF3)? Возможны различные варианты создания ком­плексных «объемных» моделей бизнес-процессов. На следую­щих рисунках представлен пример построения модели бизнес-процесса с использованием нотации AR1S еЕРС1. При описа­нии бизнес-процесса, представленного на рисунке 3.10, формируется схема организационной структуры и несколько моделей, описывающих деятельность участников процесса: ру­ководителя, двух начальников подразделений и нескольких со­трудников.




Рис. 2 Комплексное описание бизнес-процесса при помощи ARIS

Комплексная модель бизнес-процесса включает:


  • модель организационной структуры;

  • модель процесса на верхнем уровне;

  • модель (или несколько моделей) деятельности руководите­ля по управлению;

  • модель (или несколько моделей) деятельности начальников подразделений по управлению и выполнению процесса;

• модели деятельности сотрудников по выполнению процесса.
Обратим внимание на тот факт, что не обязательно снача­
ла формировать одну модель верхнего уровня, а затем пытаться ее декомпозировать, описывая деятельность руководителя и со­трудников. Вместо этого можно формировать несколько мо­делей одного уровня детализации. Вообще, декомпозиция мо­делей часто осложняет восприятие или делает невозможным ра­зумное описание деятельности1. Поэтому вполне возможно создание нескольких моделей в рамках единого комплекта до­кументов, описывающего бизнес-процесс. Возникает вопрос: каким образом эти модели будут увязаны между собой? На рисунке 3.11 показана концепция увязки моделей в комплек­сную модель процесса. Не используя (или частично используя) декомпозицию, можно связать модели друг с другом при по­мощи:

  1. входов и выходов, описываемых потоками данных и/или документов;

  2. событий (событие в одной модели является инициирую­щим событием в другой модели к т.п.).
  3. При консультировании российских организаций часто приходится видеть модели процессов, имеющие 7—10 уровней детализации. При этом, как правило, в организациях существует всего 3—4 уровня уп­равления, начиная с директора и заканчивая начальником отдела. Такое несоответствие реальной иерархии управления и иерархии уровней модели делает модель непригодной для анализа руководи­телями и сотрудниками, так как модель не соответствует реальной действительности.


Таким образом, создается комплект моделей, описывающих бизнес-процесс и связанных между собой.

К сожалению, на практике часто пытаются описать все ню­ансы процесса путем декомпозиции, при этом возникают слиш­ком сложные, громоздкие модели, использовать которые для целей документирования и регламентации деятельности затруд­нительно.

При создании комплексной модели с использованием IDEF0 и IDEF3 можно так же использовать принципы, рассмотренные выше.

2. «Объемные» модели в нотации IDEF0


Возможны различные способы описания деятельности ру­ководителя на диаграммах 1DEF0. Можно ото­бражать функцию управления на каждой диаграмме модели (ва­риант 1). В этом случае все остальные функции, указанные на диаграмме, будут иметь входы — управляющие воздействия, которые являются результатом деятельности руководителя. При таком способе описания деятельности руководителя придется включать функцию управления в каждую диаграмму модели бизнес-процесса.

Второй способ отображения деятельности руководителя ил­люстрирует вариант 2. В данном случае на некоторой диаграм­ме верхнего уровня отображается функция управления, выпол­няемая руководителем. Выходом этой функции является управ­ляющее воздействие, которое будет входом для диаграммы более низкого уровня (т.е. декомпозированной диаграммы). Исполь­зуя возможность ветвления стрелок, можно отобразить управ­ляющие воздействия для всех функций диаграммы нижнего уров­ня. Такой способ предполагает, что при декомпозиции модели мы должны время от времени отображать функции управления. Однако комплексное описания процесса при помощи декомпо­зиции, как правило, неудобно.

Вариант 3 описания управления подразумевает, что существует несколько отдельных моделей IDFE0, совокуп­ность которых представляет собой комплексную модель бизнес-процесса. В этом случае деятельность руководителя описывается в виде отдельной модели, диаграммы которой имеют выходы — управляющие воздействия. На диаграмме другой модели, опи­сывающей деятельность сотрудников, появляются туннельные входы — управляющие воздействия. Модели, описывающие деятельность сотрудников, имеют информационные выходы, отображаемые туннельными стрелками. Эти выходы, в свою очередь, будут туннельными входами в модель, описывающую деятельность руководителя. Таким образом, обеспечивается увяз­ка нескольких моделей в единую комплексную модель бизнес-процесса.


Безусловно, можно предложить и другие способы описания управленческой деятельности руководителей и их участия в процессе. Какой способ для отображения участия руководите­ля в бизнес-процессе выбрать? Это определяет сама организа­ция. Можно составить схему бизнес-процесса уровня исполни­телей, а деятельность руководителя расписать в виде подробной таблицы с указанием операций, входящих и исходящих докумен­тов, принимаемых решений. Можно сформировать схемы про­цесса для работы самого руководителя. Можно пытаться ото­бразить участие руководителя на одной плоской схеме, увели­чивая количество возможных ветвлений и слияний процесса. Однако нужно выбирать тот способ, который наилучшим образом подходит для последующей регламентации и управления бизнес-процессом. Моделируя, главное не забыть про руководителя, поскольку именно он отвечает за управление и улучшение биз­нес-процесса.

3. Модель бизнес-процесса в ARIS еЕРС, удовлетворяющая требованиям процессного подхода к управлению


При внедрении процессного подхода к управлению необхо­димо описать существующие процессы с целью создания рег­ламентирующих документов (например «Описание процесса», «Регламент выполнения процесса»). Должна быть разработана Методика описания процессов, которая определяет порядок и технические средства описания. Следует отметить, что не обя­зательно пытаться отобразить всю информацию по процессу на его графической схеме. Необходимо заранее определить, какая информация будет представлена графически, а какая — при помощи таблиц и текста. При использовании относительно про­стых программных продуктов (например, при использовании MS Word или Visio для формирования графических схем) большая часть информации о процессе будет представлена в виде таблиц и текста, а при использовании сложных продуктов (ARIS Toolset) большую часть информации можно занести в базу данных мо­делей процессов.

В качестве технического средства описания потоков работ может быть, например, использован ARIS Toolset и нотация ARIS еЕРС1. Ниже приводятся требования к моделям ARIS еЕРС, сформулированные с учетом требований процессного подхода к управлению.


Аналогичные требования можно предложить при использо­вании IDEF0 и IDFE3.

Модель процесса в ARIS еЕРС должна по крайней мере вклю­чать следующую информацию:

1)входы/поставшики процесса {process interface, document, technical term);


  1. выходы/клиенты процесса {process interface, document, technical term);

  2. ресурсы: персонал, оборудование, информация, среда {organization unit, application system и т.п.);

Рассматривается ARIS Toolset, так как этот продукт получил в на­стоящее время достаточно широкое распространение в России. Ана­логичные рассуждения могут быть сделаны относительно особен­ностей применения любых других продуктов моделирования биз­нес-процессов, использующих методики описания процессов класса work flow.

  1. технология выполнения процесса (event, function, opera­tors);

  2. все этапы цикла управления (планирование, выполнение, контроль, анализ, принятие решений);

  3. контрольные точки для измерения показателей;

  4. возможные отклонения от нормального хода процесса;

  5. показатели процесса, продукта и данные удовлетворенности клиентов;

9) участие руководителя (управление процессом).
Рассмотрим, каким образом указанные выше требования

могут быть отражены на модели бизнес-процесса, построенной в нотации ARIS еЕРС.


Фрагмент модели в ARIS еЕРС. Описание входов/ выходов процесса

На рисунке 3 показан фрагмент модели процесса в нота­ции ARIS еЕРС. Овалами обведены: интерфейс-«Процесс-по-ставщик 1» и вход-«Документ». Вторым входом в процесс яв­ляется «Материал». Поставщиком рассматриваемого процесса является также «Процесс-поставщик-2». Клиентом процесса является «Процесс-клиент», который получает результат выпол­нения процесса в виде документа. Таким образом, на модели бизнес-процесса отображены поставщики/входы и клиенты/ выходы. Это исключительно важно, так как позволяет четко описать границы бизнес-процесса.


На рисунке 4 показаны ресурсы, используемые при вы­полнении процесса: программное обеспечение и структурные подразделения (персонал). Они обведены овалом.



Рис.4 Фрагмент модели в ARIS еЕРС. Описание ресурсов процесса

Комплексная модель бизнес-процесса должна включать в себя деятельность руководителя и сотрудников.

Возможные варианты деления модели процесса верх­него уровня на несколько составляющих.

Первый вариант содержит пять необходимых элементов любого процесса:


  • планирование деятельности;

  • выполнение деятельности;

  • контроль деятельности;

  • анализ деятельности;

  • принятие решений.

При декомпозиции такой модели вниз затруднительно од­новременно описывать деятельность руководителя и его подчи­ненных. Поэтому предлагается рассмотреть по крайней мере две модели: модель деятельности руководителя и модель деятельности сотрудников. В этом случае мо­дель деятельности руководителя будет содержать следующие функции (группы функций, части процесса):

Приводится пример отображения на моде­ли контрольной точки процесса. В данном примере при выпол­нении «Работы 1» исполнитель фиксирует в «Журнале учет №...» некоторые показатели. Форма регистрации информации может быть различной: бумажной (журналы) и электронной (файлы, базы данных, прикладные системы). На модели важно показать, на каком этапе процесса необходимо фиксировать информацию для последующей ее обработки и анализа с целью последующего улучшения процесса.

Модель процесса должна отображать не только нормальный ход процесса, но и возможные отклонения. Показано отклонение от нормального хода процесса, которое может случиться после выполнения «Работы 1». В этом случае вы­полняется «Действие в случае отклонения». Конечно, все откло­нения в модели процесса отобразить невозможно, но это и не тре­буется. Необходимо в первую очередь описывать наиболее суще­ственные отклонения, которые могут в значительной степени повлиять на процесс, либо сделать его последующее нормальное выполнение невозможным. Следует отметить, что по мере совер­шенствования процесса перечень возможных существенных от­клонений будет меняться, что потребует своевременного пересмот­ра моделей и регламентирующей документации. Заметим, что от­клонения от нормального хода процесса можно описывать при помощи текста, не отображая на графической схеме.


Согласно методике процессного управления, для каждого бизнес-процесса должны быть определены показатели эффек­тивности процесса, показатели продукта и данные удовлетво­ренности клиентов (ДУК клиента). Эти показатели могут быть отображены на модели бизнес-процесса, как показано на ри­сунке. Указанные показатели привязаны к конкретным работам. Результирующие показатели («Показатель процесса», «Показатель Выхода 1») условно привязаны к последней работе процесса.


Рис. 5 Фрагмент модели в ARIS еЕРС. Описание действий в случаях отклонений от нормального хода процесса

Отметим, что отображать показатели на модели не обязатель­но. Это вполне можно сделать при документировании процес­са в текстовом или табличном формате.

На рисунке показаны документы, используемые при выполнении бизнес-процесса: должностная и технологическая инструкции. Сотрудники, выполняющие работы, руководству­ются данными документами. На том же рисунке показан фрагмент процесса, описывающего деятельность руководителя. Видно, что должностная и технологическая инструкция явля­ются выходами процесса управления, выполняемого руководи­телем. Это означает, что руководитель отвечает за обеспечение своих сотрудников актуальной регламентирующей документа­цией. Таким образом, регламентирующая процесс документа­ция не «берется из воздуха», а является выходом конкретного процесса.

На рисунке показана ситуация появления несоответству­ющей продукции при выполнении бизнес-процесса. Результа­том выполнения «Работы 1» может оказаться несоответствую­щий документ. Это факт означает отклонение от нормального хода процесса.



Рис.6 Фрагмент модели в ARIS еЕРС. Описание регламентиру­ющих документов


Рис 7. Фрагмент модели в ARIS еЕРС. Описание действий с несоответствующей продукцией бизнес-процесса

Требуется включить в модель процесса функцию «Уничто­жить документ». После выполнения указанной функции следует повторно выполнить «Работу 1». Отклонение в ходе процесса и обратная связь показана на схеме модели (рис. 3.20) при помо­щи символов логики («исключающее или»).

На рисунке показана связь модели, описывающей дея­тельность сотрудников, с моделью деятельности руководителя.

Представим себе, что при выполнении процесса возникали некоторые отклонения, которые были зафиксированы в «Жур­нале учета...».

По итогам работы в течение месяца владелец процесса (ру­ководитель) анализирует возникшее отклонение, используя ин­формацию о соответствующих показателях из журнала учета либо сводные данные, предоставленные сотрудниками. Руко­водитель выявляет причину отклонения и оценивает возмож­ный ущерб для организации (процесса) в случае, если откло­нение не будет устранено. Затем руководитель разрабатывает корректирующие мероприятия и оценивает их экономическую эффективность.

Если величина возможного ущерба превышает стоимость корректирующих мероприятий, руководитель организовывает выполнение корректирующих мероприятий (назначает ответ­ственных исполнителей).



Рис. 8 Связь моделей деятельности руководителя и сотрудника

В качестве примеров корректирующих мероприятий на ри­сунке 3.21 представлены:

1) корректировка должностной инструкции исполнителя, выполняющего «Работу 1», т.е. инструкции на ту работу, при выполнении которой возникло отклонение;

2) программа обучения персонала1.

Важно подчеркнуть, что рисунок на примере фрагмен­тов моделей иллюстрирует методику, позволяющую увязать мо­дели деятельности сотрудников с моделью деятельности руково­дителя в рамках комплексной модели бизнес-процесса, удовлет­воряющей требованиям процессного подхода к управлению.