reforef.ru 1


оглавление





Введение



«Контроль реализации управленческих решений» является достаточно актуальной темой.

В процессе управленческой деятельности менеджерам в связи с возникновением различных проблем приходится принимать различные управленческие решения.

Нередко руководителям разного уровня приходится готовить управленческие решения в условиях неполной или неточной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков, потребителей, частых изменений законодательства, неожиданных действий конкурентов и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в управленческих решениях. Фактические результаты решений не всегда совпадают с запланированными, т.е. для управленческих решений характерны и неопределенность, и риск.

В современных условиях принятые управленческие решения часто не реализуются по причине отсутствия одного из важнейших этапов – контроля реализации управленческих решений.

Данный этап является одним из важнейших, т.к. определяет степень реализации разработанного управленческого решения, а также является базой для корректировки управленческого воздействия и разработки новых решений.

Огромный вклад в изучение понятия контроля как функции управления, видов контроля и особенностей организации контроля на предприятии внесли зарубежные и отечественные ученые, такие как В.В.Глущенко, И.И.Глущенко, Л.А. Жигун, Н.Л.Карданская Г.Р.Латфуллин, А.В.Райченко, В.В.Ременников, Б.Г. Литвак, В.Н.Логинов, З.П.Румянцева, Г.В.Серебрякова, Н.Л.Титова, и другие.

Цель курсовой работы – выявление направлений совершенствования организации контроля по реализации управленческих решений.

С целью достижения поставленной цели в рамках курсовой работы необходимо решить следующие задачи:
  1. Изучить теоретические аспекты контроля и руководства на предприятии.


  2. Провести анализ основных экономических показателей ООО «Тексинт».

  3. Провести анализ контроля реализации управленческих решений на предприятии ООО «Тексинт».

  4. Разработать рекомендаций по совершенствованию контроля и руководства на предприятии.

Объект исследования – контроль реализации управленческих решений.

Предмет исследования – приемы и методы, обеспечивающие контроль реализации управленческих решений.

  1. Научные основы контроля реализации управленческих решений

1.1. Виды, формы и содержание контроля реализации управленческих решений


Управление как единый процесс состоит из множества взаимосвязанных действий (процессов), которые сгруппированы таким образом, что образуют отдельные так называемые функции управления. В результате процесс управления выглядит в виде общей суммы всех функций, каждая из которых является процессом, состоящим из серии более мелких взаимосвязанных процессов (действий). Управление - это процесс выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Процесс управления не может быть разорван или завершен до тех пор, пока все перечисленные функции не будут выполнены, в противном случае он не состоится. Удачно составленные планы и самая совершенная структура предприятия не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет работу из-за отсутствия мотивации. Нельзя также заранее надеяться на успех, если даже за счет мотивации будут обеспечены необходимые усилия работников, но отсутствует контроль. Контроль замыкает цикл управления, делая его единым и целостным. В то же время эти функции в процессе управления являются только первичными. Ни одна из них не может быть начата до тех пор, пока не будут выполнены связующие их процессы: коммуникации и управленческие решения.

Контроль — это фундаментальный элемент процесса управления [13]. Слово контроль происходит от французского controle (contrerole), означающего: список, ведущийся в двух экземплярах, проверка чего-либо, например выполнения законов, планов, решений 8, с.11.


Весьма корректное определение применительно к контролю в пределах предприятия дано Федеральным Законом «О техническом регулировании» от 27.12.2002 г.: «Контроль (надзор) за соблюдением требований технических регламентов — проверка выполнения юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем требований технических регламентов к продукции, процессам производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации и принятие мер по результатам проверки».

Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке [11].

Контроль как управленческое действие сводится к сопоставлению менеджером двух результатов — результата на воображаемом уровне, того, который сформировался в сознании менеджера в момент принятия решения, и фактически полученного результата.

Результат на уровне воображения есть фиксируемая менеджером цель, т.е. качественное и количественное описание того, что следует получить в процессе реализации принятого решения, по поводу чего, собственно, решение и принималось. Фактический же результат есть то, что получено в процессе реализации принятого решения (рисунок 1).


Рисунок 1. Контроль: сопоставление двух результатов

Каждое принимаемое менеджером управленческое решение требует соответствующего ему контроля за исполнением его подчиненными (рисунок 2).


Рисунок 2. Схема действий менеджера по контролю реализации управленческого решения

При осуществлении контроля как одной из основных его функциональных обязанностей менеджер нередко сталкивается с необходимостью неприятного (нежелательного) вывода о том, что запрограммированный им ожидаемый результат в ходе осуществления реального производственного процесса не получен и не может быть получен, поскольку только менеджер действительно на основе достаточно серьезного анализа приходит к такому выводу, то это свидетельствует о его стремлении осуществить корректировку планов.


Одной из значимых форм организации управленческого контроля является внутренний аудит. Под ним понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации.

Контроль реализации управленческих решений обеспечивает эффективность деятельности организации. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия.

Таким образом, контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. Контроль реализации управленческих решений помогает руководителям организации определить верность принятых управленческих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.

1.2. Факторы, принципы и подходы к контролю реализации управленческих решений


Контроль реализации управленческих решений зависит от ряда факторов:

  • качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
  • оптимального или рационального характера принимаемого решения;


  • своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

  • соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

  • квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

  • готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса [6].

Эффективный контроль реализации управленческих решений возможен при соблюдении следующих принципов:


1. Адекватность восприятия. Данный принцип означает, что контроль любого вида и в любой проводимой форме должен быть понятен как начальником, так и подчиненным. Если процедура контроля, используемая менеджером, непонятна или громоздка для работников, он должен ее упростить с учетом задач подразделения и доступности для всех членов коллектива.

2. Своевременность. Механизм контроля должен выявлять отклонения без промедления, обо всех нарушениях менеджер должен знать как можно быстрее, чтобы их устранить.

3. Целесообразность и экономичность. Контроль проводится в любом подразделении организации, но масштабы, размах контроля должны соответствовать объемам работы. Затрачиваемые на контроль средства не должны превышать получаемые в результате контроля эффекты.

4. Гибкость контроля. Современные производственные процессы достаточно сложны, а неожиданные обстоятельства могут внести хаос даже в идеально отлаженную систему. Поэтому контроль должен строиться так, чтобы были учтены самые неожиданные явления и проблемы.

5. Контроль должен осуществляться на основе индивидуального подхода: число занятых контролем определяется каждый раз индивидуально. Это же касается отдельных способов проведения контроля.


6. При отсутствии контроля недостаточно только установить какие-то отклонения от технологического процесса. Механизм контроля должен наглядно указать причину, источник нарушения процесса.

7. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля — не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом и обязаны осуществить на ее основании соответствующие изменения. Чтобы быть эффективным, контроль должен интегрироваться с другими функциями управления 2, с.131.

В период с 60-х до середины 80-х сформировались различные подходы, школы и концептуальные модели системного решения проблем в области контроля. Наиболее известными из них стали концепции «Всеобщее управление качеством» (TQC) — в США и «Управление качеством в рамках компании» (CWQC) — Япония. Произошло быстрое развитие новых методов контроля, метрологии, сбора информации о качестве, мотивации качества, стандартизации. Были созданы предпосылки для возникновения сертификации — включения в процесс контроля помимо производителя и потребителей продукции еще и третьего независимого субъекта.

Таким образом, к основным принципам контроля реализации управленческих решений можно отнести: регулярность, гибкость, своевременность, целесообразность, экономическая эффективность.

Качество контроля реализации управленческих решений определяется рядом факторов, среди которых особое место занимают степень регламентации управленческих решений, а также квалификация лиц, осуществляющих контроль.

1.3. Современные методы контроля реализации управленческих решений

Применение средств контроля осуществляется посредством совокупности взаимообусловленных приемов и процедур, образующих методы, соответствующие выбранному средству. Методы контроля представляют содержательную часть средств контроля и подчинены получению конкретных контролируемых результатов. Методы контроля служат наполнением содержания форм контроля. В результате одни формы более насыщены методами контроля, например контроллинг, другие — меньше, например рейтинг.


К общим методам контроля относятся: наблюдение, оценка, сравнение (сопоставление), выборка, группировка, математико-статистические методы, осмотр, опробование (тест), балльный метод, моделирование. Например, в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9004-2001 системы менеджмента качества, требуется обязательное применение методов моделирования контролируемых процессов (объектов) с целью планирования предупреждения отказов или исправления недостатков.

К специфическим методам контроля относятся: аттестационные методы, требования, учет, метод ABC контроля, семантический метод, ранжирование, мониторинг удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон, аудит, опросы, анкетные листы, бенчмаркинг, балансовый метод и множество других методов.

Методы и приемы контроля представляют совокупность средств, обеспечивающих менеджеров информацией о характере процесса достижения целевых результатов и направлениях необходимых корректирующих действий.

Наблюдение — это один из методов исследования явлений, процессов, объектов. Он представляет собой вид деятельности, связанный с преднамеренным и целенаправленным восприятием изменений в явлениях, процессах, объектах. В организации контроля целью наблюдения является установление соответствия процессов деятельности предприятий запланированным характеристикам, состояниям либо результатам.

Основными требованиями, предъявляемыми к наблюдению, являются: однозначность замысла, наличие системы методов, объективность, повторяемость, интерпретируемость результатов, системность и систематичность, полнота, устойчивость.

Наблюдения бывают прямыми и косвенными. Прямое характеризуется тем, что наблюдатель изучает процесс непосредственно. К видам прямого наблюдения относятся включенное и систематическое. При включенном наблюдении контролер находится в наблюдаемой среде (участвует в трудовом процессе, временно становится членом трудового коллектива). Прямое наблюдение на предприятиях за качеством продукции осуществляют работники отдела технического контроля (ОТК). Косвенное наблюдение характеризуется тем, что сведения о контролируемом процессе (объекте) исходят от других лиц. Видами косвенного наблюдения являются сравнения: рейтинговые, парные, множественные. Рейтинговый метод (ранжирование) — распределение наблюдаемых характеристик по возрастанию или убыванию значений свойств (качеств). Парное и множественное сравнения заключаются в операции обнаружения сходств или различий с эталоном.


Наблюдения также бывают выборочными (случайный отбор из общей совокупности); контрольными, проводимыми в целях проверки материалов уже проведенного наблюдения; единовременными, организуемыми в одноразовом порядке или время от времени без соблюдения строгой периодичности; непрерывными, регистрирующими факты по мере их возникновения; сплошными, без исключения единиц, образующих совокупность; периодическими, повторяющимися через равные промежутки времени.

Результатами метода наблюдений контролируемых процессов (объектов) являются установление фактов, событий, исходов. Исход — факт свершения случайного события. Факт — действительное, невымышленное происшествие, служащее основанием обобщения, вывода. Событие — реализация некоторой возможности. Событие считается достоверным, если при заданном сочетании условий оно совершается с непреложной необходимостью. Событие является случайным, когда оно может совершиться, а может и не совершиться. Необходимо иметь в виду, что событие есть понятие теории системы и вне зависимости факторов системы не существует.

Оценка представляет соотнесение объекта с принятым критерием, образцом или нормой.

Важным традиционным методом оперативного контроля служит диспетчеризация. Она основана на централизации (концентрации) оперативного контроля и координации управления производственными процессами с целью обеспечения согласованной работы отдельных звеньев предприятия или группы предприятий для достижения наивысших технико-экономических показателей, выполнения графиков работ и производственной программы.

Бюджетирование — представляет незаменимое средство управленческого контроля исполнения дел и поручений в организациях. Его основу составляет балансовый метод, обеспечивающий соотношение между доходной и расходной частями бюджетов времени, финансовых, материальных и иных ресурсов.


Метод ABC контроля чаще применяется в контроле товарно-материальных запасов. Он заключается в делении запасов сырья и материалов на 3 категории, по степени важности в зависимости от их удельной стоимости.

Категория А — наиболее ценные виды ресурсов, которые требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля.

Категория В — менее важные для предприятия товарно-материальные запасы, которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации.

Категория С — широкий ассортимент малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых в большом количестве.

Бенчмаркинг — заключается в мониторинге результатов деятельности и достижений в применяемой практике основными конкурентами, являющимися лидерами в данной области.

Методы контроллинга ориентированы преимущественно на контроль финансовых показателей. По американской концепции (Financial Executives Institute FEI) к задачам контроллера относятся внутрифирменное планирование, составление отчетов об исполнении планов, консультирование, разработка налоговой политики, составление отчетов для государственных служб, ревизия, народнохозяйственные исследования. Таким образом, контроллинг включает различные элементы управления; он значительно шире формы внутреннего контроля.

Методы Системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard) охватывают стратегически важные темы. Основой Системы сбалансированных показателей служит целеориентированное понимание сбалансированности через контроль причинно-следственных связей, баланс финансовых и нефинансовых показателей.

Построение Системы сбалансированных показателей включает шесть стадий: 1) определение цели; 2) подбор показателей контроля стратегии; 3) установление критериев контроля показателей; 4) предвидение результатов (что надо изменить?); 5) согласование с ЛПР (лицом, принимающим решения); 6) корректировка набора и критериев показателей.


Метод QFD (Quality Function Deployment — развертывание функции качества) представляет последовательность по контролю действий производителя в ходе преобразования фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию. Тем самым метод QFD осуществляется по цепочке: параметры потребителя — параметры состояния компонентов продукта — параметры состояний орудий изготовления продукта — параметры состояний процесса изготовления продукта — параметры готового продукта.

Метод ФСА (функционально-стоимостной анализ) представляет собой процедуру контроля затрат на выполнение изделием его функций. ФСА проводится для существующих продуктов и процессов с целью контроля затрат, а также для разрабатываемых продуктов с целью контроля их себестоимости.

Метод FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis) представляет собой процедуру контроля возможности возникновения отклонений и их влияния на результирующий показатель. FMEA-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов. Он позволяет выявить именно те дефекты, которые обусловливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректирующие действия по их устранению еще до того, как эти дефекты проявятся, и предупредить затраты на их исправление 8, с.57.

К неразрушающим методам контроля технических объектов и процессов относятся: радиационный, акустический, магнитный, проникающими веществами, вихретоковый, спектральный, вибродиагностический, биологический, микробиологический и др.

Таким образом, под методами контроля реализации управленческих решений будем понимать совокупность средств, обеспечивающих менеджеров информацией о характере процесса достижения целевых результатов и направлениях необходимых корректирующих действий. К основным методам контроля реализации управленческих решений можно отнести: общие и специфические методы контроля, выбор которых определяется целями организации.


2. Анализ применения контроля реализации управленческих решений на ООО «Тексинт»

2.1. Организационно-управленческие условия осуществления контроля по реализации управленческих решений на ООО «Тексинт»


ООО «Тексинт» - официальный дистрибьютор итальянского концерна
ENI Group в России (торговая марка Agip). Компания реализует полный ассортимент автомобильных масел и смазок: от моторных и трансмиссионных масел до специальных жидкостей (антифризы, тормозная жидкость, гидравлические масла) и пластичных смазок.

Компания «Тексинт» активно принимает участие в различных тендерах по поставке смазочных материалов, например, тендер компании «Универсал-Спецтехника», эксклюзивного дистрибьютора Komatsu.

За время работы на рынке автомасел и специальных жидкостей появилась широкая сеть региональных дилеров во многих регионах России.

На предприятии существует гибкая система скидок при работе с клиентами, удобная форма оплаты.

Качество продукции Agip подтверждается многократным участием концерна в различных мото- и авто- гран-при.

Адрес:  123007, г.Москва, 3-й Хорошевский проезд, д.1, стр.1, офис 33

Телефон:   (495) 941-28-06, (495) 941-28-06  

www:   http://www.teksint.opt.ru

Основной целью деятельности организации является получение прибыли на основе комплексного удовлетворения спроса покупателей.

В целях диагностики состояния функции контроля в системе управления ООО «Тексинт» необходимо проанализировать уровень организации контрольной среды на указанном предприятии.
Организационная структура, реализующая при этом функцию контроля в ООО «Тексинт» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Организационная структура, реализующая функцию контроля реализации управленческих решений в ООО «Тексинт»

Распределение функций в рамках процедуры принятия управленческих решений между руководителями и специалистами ООО «Тексинт» представлено в таблице 1.

Таблица 1. Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО «Тексинт»

Этапы управленческого решения

Субъекты управленческого решения

Подготовка управленческого решения

Генеральный директор

Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения

Генеральный директор

Выполнение управленческого решения

Все отделы и подразделения

Планирование управленческого решения

Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений

Контроль за выполнением решения

Генеральный директор


Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

Анализ выявил, что в основном все принятые решения в ООО «Тексинт» закрепляются документально в виде приказов, протоколов, постановлений. Но при этом часть принятых решений озвучиваются устно, что приводит к тому, что их выполнение затягивается или они не реализуются совсем.

С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.


«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Таблица 2. Распределение полномочий при принятии решений




Директор

Информ. отдел

Фин. отдел

Бухгалтерия

Одел кадров

Торговый отдел

Подразделения

Планирование деятельности

1

5

3

3

5

3

5

Проведение анализа деятельности

1

5

2

3

5

3

5

Финансовое планирование

2

5

1

4

5

5

5

Бухгалтерский учет

2

5

2

1

5


3

3

Маркетинговое планирование

1

5

2

2

5

2

5

Снабжение компании товаром

2

5

3

5

5

5

4

Документальное оформление торгово-технологических операций

1

5

3

4

5

4

5

Управление человеческими ресурсами

1

5

4

5

3

4

4


Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. таблица 3).

Таблица 3. Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение

Оценка качества принятия решений

Пояснения

Директор

3

Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов


Главный бухгалтер

3

Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности

Финансовый директор

4

Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора

Коммерческий директор

4

Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора

Начальник отдела кадров (делопроизводитель)

3

Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора


Директора подразделений

3

Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности

Торговый персонал

3

Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ООО «Тексинт» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ООО «Тексинт» принимает только один человек генеральный директор.

На стадии уяснения проблемы сбор информации и анализ полученной информации выполняется периодически, при этом не происходит оценка актуальности данной информации для предприятия. На следующем этапе определяются условия, при которых проблема может быть решена, но этот этап также реализуется не во всех случаях.


На стадии составления плана решения проблемы время от времени выполняются такие функции, как разработка альтернативных вариантов решения, оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составления детального плана решения. При этом никогда не происходит сопоставление альтернативных вариантов по социальным последствиям, что является очень важным.

На этапе выполнения решения все принятые решения всегда в ООО «Тексинт» доводятся до подчиненных, разрабатываются меры поощрения и наказания, также осуществляется контроль за реализацией принятых решений.

Для оценки состояния проведем анализ видов решений, принимаемых на предприятии, а также степень ответственности каждого руководителя.

Однако само по себе количество решений еще мало о чем говорит, поэтому коэффициент децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних.

Важность решений можно количественно оценить по затратам, связанным с их реализацией. Что касается степени самостоятельности, то ее можно оценить качественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями.

Руководитель отдела продаж и руководитель отдела доставки при принятии решений должны предварительно согласовывать их с вышестоящем уровнем, что определяет их уровень самостоятельности как невысокий.

Заместитель директора по коммерции о своих решениях сообщает только Генеральному директору, что определяет его уровень самостоятельности как средний.

Генеральный директор всегда самостоятельно принимает решения с периодическим контролем владельца предприятия, что определяет его уровень самостоятельности как высокий.

Используя эту совокупность количественных и качественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации в организационной структуре управления.


Анализ показывает, что в ООО «Тексинт» выполняют распоряжение полностью, т. е. в надлежащем объеме и с предусмотренным качеством, и точно в срок в 45% случаев, в 25% случаев выполнение решений происходит, но затягивается, в 10% случаев решение переадресовывается другому подразделению и в 20% выполняется не в полном объеме в течение отведенного времени.

Качество прогнозов определяется квалификацией прогнозиста и полнотой используемой объективной информации, которая, к сожалению, не всегда бывает доступной для коммерческого предприятия.

Параметры, характеризующие управленческую деятельность ООО «Тексинт» представлены в таблице 4.

Таблица 4. Информация о состоянии системы управления в ООО «Тексинт»

Наименование параметра

Рекомендуемый

вариант

Существующий

вариант

Наличие в должностных инструкциях обязанности по выполнению функции контроля реализации управленческих решений

+

-

Наличие квалифицированных кадров

+

-

Использование всего комплекса методов управления

+

±

Ресурсное обеспечение функции контроля реализации управленческих решений

+

±

Процесс функции контроля реализации управленческих решений

-установление объекта контроля реализации управленческих решений;


- выбор метода контроля реализации управленческих решений;

- разработка инструментария контроля реализации управленческих решений;

- контроль реализации управленческих решений


+



Управление функцией контроля реализации управленческих решений

+



Культура организации

+

±

Информационное обеспечение функции контроля реализации управленческих решений

+

±

± наличие элементов параметра, + наличие параметра, - отсутствие

Анализируя результаты представленной таблицы, следует отметить, что в ООО «Тексинт» управленческая деятельность осуществляется преимущественно на уровне экстраполирования прошлых и настоящих тенденций. Реализация принятых решений отслеживается и анализируется с целью осуществления соответствующих корректировок. В то же время отмечаются следующие недостатки в управленческой деятельности ООО «Тексинт»: конкретного описания обязательств, связанных с реализацией функции контроля ни в одной из должностных инструкций нет. В результате данный вид управленческой деятельности осуществляется по остаточному принципу без должного несения за результаты этой работы ответственности.

Это отражается на качестве принимаемых решений. Так, по итогам 2010 года процент реализации плановых решений составил всего 74,38% (Крп = количество реализованных решений х 100 / количество принятых решений = 90 х 100 / 121). Специалист, владеющий прогрессивными управленческими технологиями в области контроля реализации управленческих решений деятельности объекта исследования в настоящий момент отсутствует. Негативным является и тот факт, что в условиях нестабильной экономической среды не введен мониторинг внешней среды, а сбор информации осуществляется иррегулярно.


В целом на предприятии можно говорить о реализации как внешнего, так и внутреннего контроля.

Внешний контроль проводится со стороны налоговых органов, санэпидемстанции и т.п.

ООО «Тексинт» использует как текущий, так и предварительный контроль качества продукции.

При этом низкое качество внутреннего контроля приводит к проблемам на этапе внешнего контроля – к штрафам.

Таким образом, процесс организации контроля по реализации управленческих решений в ООО «Тексинт» осуществляется на различных уровнях управления, анализ выявил недостаточный уровень ответственности лиц, принимающих управленческие решения и осуществляющие их контроль.



2.2. Оценка эффективности применяемого контроля к реализации управленческих решений на ООО «Тексинт»


Качество контрольной функции определяется квалификацией управленческого персонала и полнотой используемой объективной информации, которая, к сожалению, не всегда бывает доступной для коммерческого предприятия.

Проведем анализ содержания труда и структуры затрат рабочего времени управленческих работников ООО «Тексинт». Для этого было проведено выборочное обследование методом самофотографии, а также проведены контрольные целевые фотографии рабочего дня для уточнения величин потерь рабочего времени и трудозатрат на выполнение наиболее типичных для отделов работ (таблица 5).

Таблица 5. Комплексный баланс затрат рабочего времени работников ООО «Тексинт»

Виды работ

Специалисты

Экономист

Главный бухгалтер



Зам. директора по коммерции

Генеральный директор

Балансы затрат рабочего времени

часы

%

часы

%

часы

%

часы

%

1. Планирование

1056

66,68

1088

88,31







528

42,85

2. Информационная работа













1195

97,0







3. Мониторинг

























4. Контроль

















486

39,45

5. Анализ:

























а) планов;

326

20,58



















б) результатов;



















153

12,42

в) отклонений.

























6. Выработка рекомендаций

91

5,74

82

6,65







28

2,28

7. Потери времени


111

7

62

5,04

37

3,0

37

3,0

Итого

1584

100,0

1232

100,0

1232

100,0

1232

100,0


Анализ показал, что потери рабочего времени составляют 247 часов. В ООО «Тексинт» не ведется мониторинг, а анализ проводится периодически. Мониторинг подразумевает текущее измерение и учет важнейших индикаторов деятельности для дальнейшей оценки достигнутых результатов. Мониторинг, как механизм постоянного оперативного сбора данных, помогает ответить на поставленные в ходе анализа вопросы.

Анализ, в свою очередь, является инструментов для принятия решений по реализации намеченных мероприятий. Если мониторинг дает описание сегодняшнего дня, то анализ объясняет, насколько хорошо проходит процесс торговой деятельности, почему возникают проблемы и как их исправить.

Как видно из таблицы 2 у экономиста 66,68% рабочего времени уходит на расчет затрат и финансового результата, а не на анализ хозяйственной деятельности предприятия. А при создании конкурентной среды в сфере торговли аналитическая работа требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты.

Около 40% рабочего времени у Генерального директора занимает контроль деятельности работников. При этом контроль качества и количества товаров на предприятии составляет 1/3 часть этого времени.

К основным объектам управления в ООО «Тексинт» относятся: кадры; финансы; маркетинг; информационные потоки; товарные потоки; процесс оказания услуг.


К основным видам контроля реализации управленческих решений на предприятии можно отнести:


  • контроль реализации маркетинговых решений;

  • контроль реализаций решений в области управления качеством продукции;

  • контроль реализации финансовых решений и т.п.

В таблице 3 представим состояние и динамику процесса принятия управленческих решений в ООО «Тексинт» в исследуемый период в соответствии с данными приложения 6.

Таблица 6.Состояние и динамика процесса принятия управленческих решений в ООО «Тексинт» в исследуемый период (2008-2010 г.г.), %



п/п

Показатели

2008 год


2009 год

2010 год

Лицо, принимающее решение

1

Принятие финансовых решений

100%

120

183

Главный бухгалтер и директор

2

Принятие маркетинговых решений

100%

122

164

Зам. директора по коммерции

3


Принятие решений в управлении персоналом

100%

118

123

Менеджер по персоналу

4

Принятие решений в управлении качеством

100%

127

148

Зам. директора по коммерции, товаровед

5

Принятие решений в стратегическом управлении

100%

200

50

Генеральный директор

6

Принятие решений в управлении информацией

100%

106

112

Генеральный директор

Анализ таблицы 6 показывает, как увеличивается число принимаемых решений в ООО «Тексинт». В данной таблице количество управленческих решений, принятых в 2008 году, принимаем равной 100%. В таблице 6 показывается отношение количества принимаемых решений за исследуемые годы (2008-2010) к количеству принимаемых решений 2008 года.

Также в этой таблице отражен такой критерий, как лицо, принимающее решение в данной области. Анализ таблицы 6 показывает, что в ООО «Тексинт» принимают различный виды управленческих решений, при этом основная нагрузка ложится на заместителя директора по коммерции и Генерального директора, что снижает качество принимаемых решений и их обоснованность.


Рассмотрев таблицу 6 можно заметить, что с 2008 по 2010 год происходит рост количества принимаемых решений во всех областях деятельности ООО «Тексинт».

При этом в наибольшей степени происходит рост принятия решений в финансовой сфере. Анализ таблицы 6 показывает, что в 2009 году произошел рост принятия решений в финансовой сфере на 20% по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году рост составил 83%.

Анализ принятия финансовых решений в ООО «Тексинт» показывает, что лицом, принимающим решения в сфере финансов является главный бухгалтер и Генеральный директор предприятия. Основной целью таких решений является повышение финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия через механизм формирования и эффективного использования прибыли. К факторам, влияющим на принятие решений в области управления финансами, можно отнести следующие:

В процессе своей деятельности главному бухгалтеру ООО «Тексинт» приходится принимать управленческие решения в области контроля реализации управленческих решений финансовых состояний (операций); планирования финансовой деятельности; регулирования денежного оборота; учета затрат и результатов производственной, инвестиционной и финансовой деятельности; анализа и оценки эффективности использования и вложения капитала; контроля за расходованием и поступлением денежных средств на всех этапах производственно-сбытового цикла.

В качестве примеров финансовых решений можно привести принятие решения о привлечении заемных средств, об утверждении финансового плана, об оплате счета поставщика.

Анализ таблицы 6 показывает, что в 2009 году произошел рост принятия маркетинговых решений на 22% по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году рост составил 64% по сравнению с 2008 годом.

Анализ принятия маркетинговых решений в ООО «Тексинт» показал, что в процессе своей деятельности заместителю директора по коммерции приходится принимать различные управленческие решения, в том числе в области анализа сильных и слабых сторон компании, рынков, возможностей и угроз маркетинговой среды, анализа маркетинговых мероприятий; разработки маркетинговых планов как составной части стратегических планов; реализации маркетинговых планов; измерения и оценки реализации маркетинговых планов (контроля их выполнения); разработки и реализации корректирующих воздействий.


В ООО «Тексинт» принимают следующие методы принятия маркетинговых решений: методы ситуационного анализа; SWOT-анализ; методы моделирования; методы прогнозирования; методы экспертной оценки альтернатив. В целом можно сделать вывод о том, что маркетинговые решения во многом определяют результативность деятельности ООО «Тексинт», шансы на его выживание и преуспевание в конкурентной среде в долгосрочной перспективе.

В соответствии с таблицей 6 делаю вывод, что в 2009 году принятие решений в управлении персоналом выросло на 18% по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году рост составил 23% по сравнению с 2008 годом.

Анализ принятия решений в управлении персоналом в ООО «Тексинт» позволяет сделать вывод о том, что в основном кадровые решения принимает менеджер по персоналу. При этом в основном решения в управлении персоналом включают планирование качественной и количественной потребности в персонале; сбор и анализ маркетинговой информации о персонале; вербовку, оценку и отбор персонала; определение содержания труда (разработка должностных инструкций); оценку результативности труда на рабочих местах; профориентацию и адаптацию персонала; обеспечение безопасности и благоприятных условий труда; организацию обучения и повышения квалификации; планирование и развитие карьеры; формирование «корпоративного духа», «корпоративного потенциала»; разработку структуры фонда оплаты труда и льгот; разработку систем оплаты труда; мотивацию трудового потенциала; управление конфликтами и формирование информационной базы кадровых сведений (учет и статистика данных).

Таким образом, высокопрофессиональные кадровые решения создают условия для повышения эффективности функционирования ООО «Тексинт».

Анализ принятия решений в стратегическом управлении в ООО «Тексинт» позволяет сделать вывод о том, что в данной области лицом, принимающим решения является Генеральный директор.

В соответствии с таблицей 3 видно, что в 2009 году принятие решений в стратегическом управлении выросло на 100% по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году произошло снижение на 50% по сравнению с 2008 годом.


Основными причинами такого снижения является тот факт, что решения в стратегическом управлении в ООО «Тексинт» принимаются не очень часто и в основном сводятся к определению миссии и целей организации (осуществляется раз в год), а также выбору, реализации, контролю реализации стратегии предприятия (один раз в год).

Таким образом, стратегические решения в ООО «Тексинт» определяют общее направление развития ООО «Тексинт» и ее главные цели, они закладывают концептуальную основу для принятия управленческих решений во всех сферах деятельности предприятия, но, к сожалению, им не уделяется достаточное внимание на предприятии.

Анализ принятия решений в управлении информацией в ООО «Тексинт» показывает, что эти решения принимаются Генеральным директором и заключаются в оценке информационных потребностей на каждом уровне и в рамках каждой функции управления, а также в изучении и рационализации документооборота организации; создании системы управления информационными ресурсами, и т.д.

В связи с тем, что нагрузка Генерального директора высока и нет специалистов в данной области, этой сфере уделяется незначительное внимание, так в течение 2008-2010 года было проведено всего одно совещание по вопросам информатизации ООО «Тексинт», что отражает низкое качество принимаемых решений в области информатизации.

В соответствии с таблицей 6 видно, что в 2009 году принятие решений в управлении информацией выросло всего на 6% по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году рост составил 12% по сравнению с 2008 годом.

Обеспечение процесса принятия решений, т.е. предоставление нужной информации нужному сотруднику в нужное время в нужном месте, — одна из основных задач информационной системы. В этой связи характер решений, процесс их принятия, дискретность принятия решений оказывают существенное влияние на функционирование информационной системы организации, применяемые в ней технологии и степень их автоматизации.

В соответствии с таблицей 6 видно, что в 2009 году принятие решений в управлении качеством выросло всего на 27% по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году рост составил 48% по сравнению с 2008 годом.

Анализ принятия решений в управлении качеством в ООО «Тексинт» показывает, что решения в данной сфере принимает заместитель директора по коммерции. В рамках системы управления качеством в ООО «Тексинт» принимаются следующие решения: выбор стратегии повышения качества (более тщательный контроль производимой продукции, внедрение более эффективной системы контроля, закупка более качественных товаров, внедрение более совершенной технологии и т.п.); формулировка технических условий (требований к качеству); установление качественных и количественных параметров качества; установление допустимых отклонений от заданных параметров; выбор методов контроля; назначение лиц, ответственных за осуществление контроля и т.п.

Особенности решений, принимаемых в сфере управления качеством в ООО «Тексинт» заключаются в том, что они прямо влияют на успех предприятия в жесткой конкурентной борьбе за потребителя, удержание и завоевание новых рынков сбыта; охватывают производство продукции, реализацию товаров и послепродажное обслуживание; должны учитывать социально-психологические аспекты управления (в том числе мотивацию); сориентированы на эффективный контроль; отражаются в документах. Для принятия решений в области качества используют методы прогнозирования, методы генерации идей, статистические методы, методы экспертной оценки.

К основным проблемам контроля на предприятии можно отнести: отсутствие необходимого информационного обеспечения, слабой методической базой, отсутствие распределения функции контроля по исполнителям, низкий уровень реализации решений, затягивание сроков принятия решений.

По моему мнению, сегодня контроль в ООО «Тексинт» должен стать основой, присутствующей на всех уровнях управления и обеспечивающей оптимальный ход процесса управления на всех его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). Основные цели системы контроля – это: снижение финансовых потерь, своевременная адаптация системы к изменениям внутренней и внешней среды, сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов предприятия.


Негативным является и тот факт, что в условиях нестабильной экономической среды не введен мониторинг внешней среды, а сбор информации осуществляется иррегулярно.

3. Направления совершенствования организации контроля по реализации управленческих решений на ООО «Тексинт»


Анализ выявил, что в ООО «Тексинт» часть управленческих решений не выполняется по причинам отсутствия закрепления принятых решений в виде документов.

В этой связи предлагается одновременно использовать несколько каналов передачи информации в системе деловой коммуникации ООО «Тексинт». Использование различных элементов делового общения снизит вероятность непонимания получаемой информации, а неправильная интерпретация получаемой информации приводит к неверным управленческим решениям. При использовании одновременно и письменного, и устного каналов передачи управленческой информации достигается конструктивное взаимопонимание между различными центрами ответственности, т.е. между системообразующими звеньями системы внутреннего контроля реализации управленческих решений.

В связи с тем, что в основном контрольные функции исполнения принятых решений сосредоточены на высшем уровне управления, в частности Генеральный директор принимает практически все решения, сам же оценивает степень их реализации, что приводит к длительности процесса контроля, высоко загрузки руководителя. Поэтому предлагается распределить уровень принятия решений в соответствии уровнем полномочия лица, принимающего решение.

Также было выявлено, что контроль реализации управленческих решений не всегда объективен, поэтому во избежание злоупотреблений и для повышения эффективности внутреннего контроля целесообразно периодически перераспределять обязанности работников, имеющих необходимую квалификацию и допуск к ответственным видам работ.

Периодическое перераспределение обязанностей персонала в области выполнения реализации управленческих решений позволяет:


  • снизить возможность длительных злоупотреблений (сговоров);

  • уменьшить вероятность необнаружения ошибок благодаря взаимному контролю фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке;

  • снизить вероятность ошибок и повысить производительность труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета;

  • более гибко использовать персонал.

Анализ выявил, что в основном в организации используется итоговый контроль реализации управленческих решений, что осложняет возможность коррекции изначально принятого решения. Поэтому целесообразно усиливать превентивное начало в контроле, чтобы предупреждать возникновение отклонений, ухудшающих состояние (действие) управляемого объекта. Это позволит исключить возможные потери и затраты на приведение объекта контроля в требуемое состояние (действие). Например, контроль на предмет соответствия различных вариантов сбытовой политики (по всем ее элементам) внутренним и внешним условиям функционирования ООО «Тексинт» предупреждает ухудшение ее положения на конкурентном рынке и позволяет наметить новые перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности.

В связи с небольшой численностью ООО «Тексинт» ряд принятых управленческих решений не подвергается контролю в связи с высокой загрузкой руководителей. Поэтому предлагается внедрить новые информационные технологии в основные управленческие процессы, что позволит повысить производительность контрольной деятельности работников; обеспечить режим управления предприятием торговли в реальном масштабе времени.

Таким образом, совершенствование системы контроля реализации управленческих решений в ООО «Тексинт» путем реализации приведенных выше мероприятий приведет к более качественному выполнению принятых решений, повысит эффективность принятых решений, снизит время на весь процесс принятия и реализации управленческих решений, что может быть залогом достижения устойчивого положения коммерческого предприятия на рынке.



Заключение



В курсовой работе рассмотрены теоретические аспекты контроля реализации управленческих решений.

Контроль — это проверка исполнения тех или иных управленческих решений с целью установления их достоверности, законности и экономической целесообразности. Он способствует повышению эффективности производственной и финансово-коммерческой деятельности звеньев экономики.

Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность ООО «Тексинт». Поэтому эффективность управления во многом зависит от качества процесса принятия управленческих решений.

Анализ динамики и состояния процесса принятия управленческих решений в ООО «Тексинт» в исследуемый период показал, что количество принимаемых решений возрастает в 2009 и в 2010 гг по сравнению с 2008 годом, однако рост неравномерный по областям принимаемых решений.

Анализ действующей в настоящее время системы внутреннего контроля в ООО «Тексинт» показал, что она нуждается в существенном совершенствовании. Решение вопросов контроля возложено на различные функциональные службы предприятия. Между ними часто не достигается должная взаимосвязь, возникают разногласия между работниками в обязанностях и ответственности по осуществлению внутреннего контроля. Необходимая информация для контроля и анализа поступает с опозданием, руководители подразделений узнают о результатах работы в то время, когда уже сложно повлиять на эффективность деятельности и предотвратить потери и негативные отклонения. Нередко из-за отсутствия полной и своевременной информации они не могут всесторонне и объективно проанализировать причины упущений в работе, вскрыть резервы повышения эффективности деятельности, своевременно принять решения по их реализации.


С целью совершенствования контроля реализации управленческих решений предлагаются такие мероприятия, как регламентация процесса контроля реализации управленческих решений (закрепление принятых решений документально), распределение полномочий по контролю реализации управленческих решений, внедрение информационных технологий контроля реализации управленческих решений, использование промежуточного контроля реализации управленческих решений.

Все предложенные мероприятия позволят повысить эффективность принятых управленческих решений.

Литература





  1. Анискин Ю.П. , Павлова А.М., Планирование и контроллинг: учебник. – М.: Омега-Л, 2003 – 657с.

  2. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2003.- 498с.

  3. Блинова У. Система превентивного контроля в антикризисном менеджменте // Пробл. теории и практики управления, - 2006. - N 5. - С.114-126

  4. Бурцев В.В. Внутренний контроль и его основные виды: понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом, 2002. - № 4. – С.63-68

  5. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000, 842с.

  6. Дитгер X., Харальд Х. ПиК. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем.- М.: Финансы и статистика, 2005. 928 с.

  7. Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры / Д. Дубова // Пробл. теории и практики упр. – 2007. – № 4. – С. 60–68.

  8. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии: учеб.пособие для вузов/Л.А.Жигун. –Ростов н/Д:Феникс,2007 – 469с.

  9. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М.Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько.- М.: Финансы и статистика, 2004. – 225с.
  10. Контроллинг как инструмент управления предприятием: под ред. Н.Г. Данилочкина. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 279с.


  11. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело. 2008. – 440 с.

  12. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2006 – 523с.

  13. Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009 – 672 с.

  14. Столяров Н. Стратегическое управление и контроль. // Проблемы теории и практики управления, - 2006. - № 8

  15. Сфера услуг: менеджмент: учебное пособие для студентов вузов / Т. Д. Бурменко.- М.: КНОРУС, 2007.- 416 с

  16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 5-е изд. - М., 2002. - 447с

  17. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Издательство ЭКСМО, 2005. – 544с.

  18. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. – 338с.

  19. Юдина И. Внутренний контроль: проблемы, критерии эффективности и значение в управлении компанией. // Рынок ценных бумаг, - 2005. -№ 4, с. 54-56


Приложения


Приложение 1. Состояние и динамика процесса принятия управленческих решений в ООО «Тексинт» в исследуемый период (2008-2010 г.г.)

Показатели

2008 год

2009 год

2010 год

1

2

4

6

Количество проведенных совещаний руководства по определению стратегических целей

3

6

5

Количество решений, принятых на предприятии


1018

1050

1067

Количество реализованных решений

956

989

1042

Количество используемых при разработке управленческих решений методик

7

9

15

Количество прогрессивных методик

2

3

5

Количество решений, имеющих методическое обеспечение

714

731

763

Количество решений, требующих методическое обеспечение

893

885

930

Количество решений, реализованных с положительным результатом

652

643

707

Объем использованной информации

11343

12948

13570

Объем входящей информации

11916

13010

13900

Объем эффективно используемой информации


10416

11933

13475

Объем информации на вышестоящем уровне

11712

12855

13743

Объем информации на нижестоящем уровне

8771

9283

10987

Количество принимаемых решений при наличии полной информации

715

731

749

Количество анализируемой информации

10513

12123

13425

Количество информации, собранной предприятием самостоятельно

2521

2589

3667

Количество информации, собранной без активного участия предприятия

8822

10359

10083