reforef.ru 1
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ


ЕВРОПЕЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

СЕВАСТОПОЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ
Кафедра Экономики и менеджмента_____________________________________



Специальность 6.050200 «Менеджмент организаций»________________________

МОДУЛЬНАЯ РАБОТА

Тема Теория жизненного цикла организации. Роль лидера в ситуационном управлении.

Дисциплина Ситуационный менеджмент___________________________________

Выполнила _____________
Руководитель
Севастополь

2011
Содержание

Введение

1.Жизненный цикл организации


    1. Этапы жизненного цикла организации

    2. Стадии жизненного цикла организации

2.Роль лидера в ситуационном управлении.

2.1.Теории и подходы

2.2.Стили управления

2.3.Когда и как эффективно управлять


2.4. Описать проблемную ситуацию и модель ситуационного поведения лидера.

Список литературы

Введение

В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.


Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы:

Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении организации, но и в распаде на новые организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

Цель работы: изучение этапов, стадии жизненного цикла организации и роли лидера в ситуационном управлении.

Задача работы

1.Рассмотреть стадии жизненного цикла организации в теории.

2. Изучить модели и стили ситуационного лидерства

3. Описать проблемную ситуацию и модель ситуационного поведения лидера.

1.
Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов нового покупателя, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии - выживание, что требует от руководства организации таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность.


Для того, чтобы занять какое-либо место среди давно развившихся компаний, новая организация должна пройти все стадии «жизни» организации, так называемый жизненный цикл организации.

Жизненный цикл организации - это совокупность стадий, которые проходит организация в период своей жизни: рождение, детство, юность, зрелость, старение и возрождение.

Методологическая основа цикла - теория обретения равновесия комплекса со средой.

1.1.
Этапы жизненного цикла организации

Модель
жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.



  • Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
  • Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.


  • Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

  • Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.
  • Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.


  • Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

  • Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

  • Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
  • Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.


  • Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. 
1.2.Стадии жизненного цикла организации

Стадии жизненного цикла организаций аналогичны стадиям жизни живых организмов, в которых мы выделяем периоды молодости, расцвета и старости. Природа роста и старения организаций, как и других живых организмов, проявляется в соотношении двух факторов - гибкости и управляемости.

По мере их старения соотношение изменяется - управляемость растет, а гибкость уменьшается. При этом важно подчеркнуть, что время существования организации и ее размер не являются непременными атрибутами ее возраста.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

  1. Стадия становление.

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения.


В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки. Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия-силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия нишевая глубокая специализация производства - то , что организация может делать лучше других.

2. Стадия развития.

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:


  • от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
  • от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;


  • от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

  • от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

3. Стадия зрелости.

Стадия зрелости — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.


Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.


  1. Стадия реструктуризации

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рис.1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

(Рис 1)

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рис 2).


Рис. 2 Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.


И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

5. Стадия старости.

Стадия старости — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возмож­ности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, на­растание конфликтов, централизация).

Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.

Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.
2.Роль лидера в ситуационном управлении.

Для эффективной работы предприятия необходимо принимать правильные решения в каждой конкретной ситуации. Но может ли быть один человек, руководитель, компетентным всегда? Вряд ли. Как же тогда быть? Специалисты уверены, в таком случае нужно «включать» такой инструмент как ситуационное лидерство.

Именно оно дает возможность компании эффективно действовать в каждой конкретной ситуации. Известный американский психолог Фред Фидлер всерьез изучал ситуационное лидерство как явление и сумел разработать теоретическую и одновременно прикладную модель лидерства. В 1967 году, после более чем тридцатилетних исследований, он разработал так называемую «ситуационную модель Фидлера». Эта модель показывает взаимосвязь между производительностью работника и его мотивацией.


В ее основе лежат два принципа, которыми в своей работе пользуются управленцы. Первый принцип: приоритет на постановку задачи и достижение результата, второй — на поддержание необходимой мотивации сотрудников.
«Ситуационное лидерство сможет помочь наладить эффективную работу любой компании и оптимально распределить между сотрудниками все полномочия»
Сегодня «ситуационное лидерство» все чаще используется на отечественных предприятиях, потому что руководители сами поняли, насколько эффективен этот инструмент для результативной работы.. Все отношения, которые руководитель строит с подчиненными можно привести к двум основным: акцент на поставленные задачи и акцент на отношения. А эти два типа отношений и находятся в основе модели ситуационного лидерства.

Это значит, какие бы у руководителя ни были отношения с его подчиненным, цель или задача, которая стоит перед ними, должна быть достигнута. Соответственно, главное в этом процессе — выполнение поставленных целей. Каждый руководитель, формируя свои взаимоотношения с подчиненным, проходит несколько этапов позволяющих получать максимальный результат. Однако зачастую переход «от одного этапа к другому» дается нелегко.

2.1.Теории и подходы


Существует несколько подходов к ситуационному лидерству. Уже упомянутый выше Фред Фидлер предложил подход, когда важнейшими ситуационными факторами являются отношения между лидером и последователями, структурированность работы (четкая определенность того, что и как делать) и властная позиция лидера в организации.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фреда Фидлера справедливо, считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он, начал в середине 60-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.


Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример - отдельных позиций этой восьми балльной шкалы приводится ниже.

Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерсий стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность - на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения "лидер-последователь". Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.


Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

• ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

множественность средств по достижению цели, степень возможности использования различных способов и путей. достижения цели, обоснованность решения - степень "правильности" решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная : отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять. На рис. 1 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными

.

Рис. 1 Переменные ситуационной модели Фидлера

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 2), наглядно описывающих модель Фидлера.



Рис. 2. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера
Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1,2 и 3), а также - при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации (1) будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание .благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того. чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации (8), эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

На рис. 4 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов, в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидере использовать власть и влияние в условиях наилучшей: благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Интересной также является модель «путь-цель» Р. Хауза и Т. Митчелла. Эта модель аналогична модели Фидлера и в то же время имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации. Свое название указанная модель получила на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три типа задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения.

В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, он может снижать или повышать интенсивность работы подчиненных. Модель «путь — цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях.

Модель лидерства "путь - цель" Хау за и Митчелла

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены производительны тогда, когда имеется жесткая связь между и усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 3).




Рис. 3. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла.

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также .что и когда от них ожидается.


Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики .последователей, и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан сналичием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.


В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;

• формальная система власти в организации;

• групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 1 в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь восприятие, последователями, ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Ситуация


Стиль лидера

Воздействие на подчиненного

Результат

1. Амбициозное задание

Директивный стиль

Обеспечивает направленность и ясность в действиях

Прилагается больше усилий

2. Недостаточное вознаграждение

Директивный стиль

Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение

Прилагается больше усилий


3. Утомительная и неинтересная работа

Поддерживающийстиль

Увеличивает интерес к работе

Прилагается больше усилий

4. Неуверенность в силах


Поддерживающий стиль

Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения

Прилагается больше усилий

5. Отсутствие возможности отличиться

Стиль, ориентированный на достижения

Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели

Прилагается больше усилий

6. Задача или цель не определены

Участвующий стиль

Выясняются цели и параметры работы

Прилагается больше усилий

Табл. 1. Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»
Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.
Существует также ситуационная модель руководства, которую разработали, П. Херси и К. Бланшар и назвали ее «теорией жизненного цикла». В соответствии с этой теорией, применение стиля зависит: от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, от их образования и опыта решения конкретных задач, от желания достичь поставленных целей.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда


Данная модель равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность - лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная -это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивирован кости работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация,

но нет навыков и умений

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом,, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе требует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис. 4).




Рис. 4 Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда



Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить-неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает

им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко- зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Данная модель корреспондирует со многими признанными управленческими и поведенческими концепциями (рис. 5). Так, например, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидера находятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1=S1; 9,9==S2; 1,9=S3; 1,1 =S4. Однако, в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не заявляется об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием модели является то, что она переносит упор в описании стилей с расположений лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение.





Рис. 5. Корреспондирование стилей ситуационного лидерства и других управленческих и поведенческих концепций.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер" ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

2.2.Стили управления


От стилей руководства компанией, зависит очень многое. Поэтому-то в теориях ситуационного лидерства именно стилям управления уделяют особое внимание. Господа Херси и Бланшар вывели четыре основных стиля руководства: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Но можно выделить такие четыре стиля управления:

1. Директивный (max — задача, min — отношения)

2. Наставнический (max — задача, max — отношения)

3. Поддерживающий (max — отношения, min — задача)

4. Делегирующий (min — задача, min- отношения)

Директивный стиль: приказы и указания

Подходит для категории сотрудников «Не может, не хочет».  Руководителю придется детально разъяснить  сотруднику содержание задачи, описать  требования к формату и критерии отбора клиентов, порядок взаимодействия с клиентами и поддерживающими подразделениями.  Руководитель потребует составить подробный план  и проверит его содержание, после чего назначит  контрольные точки (встречи, отчеты), по которым будет регулярно и очень детально контролировать работу сотрудника.  Такой стиль отнимает много сил и времени у руководителя – он вовлечен во все аспекты выполнения задачи и здесь нет места для идей сотрудника.  Поэтому для выполнения важных и сложных задач лучше все же выбирать другие категории сотрудников.


Наставнический: обучение и разъяснения

Оптимален для категории сотрудников «Не может, но хочет».  Например, это может быть новый сотрудник, или сотрудник с небольшим опытом выполнения подобных задач.  Детальное разъяснение при постановке задачи тут тоже потребуется, однако в отличие от директивного стиля  руководитель будет задавать вопросы и стимулировать поиск решений самим сотрудником.   Подумай, где и когда нам лучше провести конференцию? Как нам лучше отобрать клиентов? Что должно входить в план подготовки? С какими сложностями нам придётся столкнуться?  Поиск ответов на эти вопросы и последующее обсуждение с руководителем подготовит сотрудник к выполнению задачи. Контроль при таком стиле управления также должен быть регулярным – но не избыточным, чтобы не разрушать уверенность сотрудника в своих силах.  Вовлеченность руководителя по-прежнему высока, но здесь руководитель выполняет работу на будущее – в следующий раз сотрудник сможет быть более самостоятельным в выполнении этой задачи.   

Поддерживающий: вовлечение и мотивация


Адекватный стиль для категории сотрудников «Может, но не хочет».   Скорее всего, этот сотрудник уже успешно  выполнял подобные задачи, и не раз. Возможно, эта задача не слишком интересна для него. Главная задача руководителя – стимулировать мотивацию сотрудника. Обучение здесь не требуется, сотрудник и так знает что делать. Стимулы могут быть самые разные и зависят от мотивационного типа сотрудника.  Задача важна для успеха компании.  Ты опытный сотрудник и сможешь выполнить задачу лучше, чем кто-либо.  Задача является ключевой для получения квартального бонуса.  Ты возглавишь проектную команду по подготовке конференции. Вполне естественно, что уровень детализации при постановке задачи будет небольшой.  Периодический промежуточный контроль все же потребуется – чтобы руководитель был уверен, что уровень мотивации не снизился и работа делается.

Делегирование: полномочия и самостоятельность

Если сотрудник обладает необходимыми компетенциями и  высокой мотивацией  на выполнение задачи – самое время делегировать, т. е.  дать необходимые полномочия,   самостоятельность, контролировать конечный результат и предоставить  возможность консультироваться по необходимости.   Компания выводит на рынок новинки. Мы решили организовать конференцию ключевых клиентов в следующем квартале.  Цель – быстрый  вывод  новых продуктов на рынок. Определи, где и когда, кого и как приглашаем,  каким должно быть содержание, чтобы мы достигли цели, каков бюджет, кто необходим в команде по подготовке.  После согласования основного плана  набирай команду  и начинай заниматься подготовкой конференции.

А вот ещё вариант.  Компания выводит на рынок новинки. Необходимо обеспечить быстрый вывод  новых продуктов  и заказы. Есть предложение провести конференцию ключевых клиентов. А что еще можно сделать? Жду от тебя обоснованных предложений, после согласования предложения   ты сможешь работать над его реализацией.

Важные особенности стиля Делегирование:  согласование конечного результата, контроль по конечному результату, отсутствие детального промежуточного контроля,  возможность консультаций по инициативе сотрудника.
«Чтобы избавиться от «обезьян», руководитель должен уметь готовить сотрудников к самостоятельной работе»

Стили лидерства получаются в результате приложения усилий или приложения акцентов. Но главное, что следует помнить, если вы решили применять ситуационное лидерство, что этот тип управления борется с правилом — «если хочешь, чтобы дело было сделано правильно — сделай его сам». То есть, с точки зрения ситуационного лидерства наиболее эффективным является делегирующий стиль управления.


Как сказал Амос Пэрриш, один из величайших американских экспертов в области планирования производства и сбыта: «Лучшие лидеры — те, которые окружают себя помощниками умнее, чем они сами». Ситуационное лидерство сможет помочь наладить эффективную работу любой компании и оптимально распределить между ее сотрудниками все полномочия.Т.е если правильно внедрить ситуационное лидерство, то делегирование полномочий должно дать ту свободу, о которой мечтает каждый лидер копании.

2.3.Когда и как эффективно управлять


Ситуационное лидерство на то и ситуационное, что оно применяется к конкретному человеку и к конкретной ситуации. Чтобы правильно определить стиль лидерства в каком-то конкретном случае, всегда необходимо учитывать три элемента: руководителя, подчиненного, ситуацию. Эти три элемента и помогут выбрать стиль лидерства. Стоит помнить, что степень готовности подчиненного состоит из двух элементов: способности выполнять свою работу и мотивации к работе. Существует четыре степени готовности, которые соответствуют четырем стилям лидерства. Важным моментом также является оценка способностей и потенциала сотрудника.
2.4. Описать проблемную ситуацию и модель ситуационного поведения лидера.

Список литературы

  1. Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент.

  2. Лапыгин Ю.Н. Системное решение проблем.

  3. Лавизина О.В. // Менеджмент в России и за рубежом, - 2003. - №5

  4. Управление организацией: Энцикл. Слов/ - М., - 2001.

  5. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие/ М.: ИНФРА-М, 2002. - 216 с.

  6. Семенков И. Стадии развития организации. // Управление персоналом. - 2001., № 9, - 71 с.

  7. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя.- М.: «ИНФРА-М» - 1995. - 204 с.

  8. И. Семенков, «Управление персоналом» / 2001. - № 9, с.33.
  9. Роббинз, Стивен П., Коулер, Мэри. Менеджмент, 8-е издание.: Пер.с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2007. – 1056 с.


  10. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах):Опорный конспект лекций. – К.:МАУП,2003. – 152с

  11. http://www.raexpert.ru

  12. http://www.bizyou.ru/management

  13. http://www.training.com.ua

  14. http://polka-knig.com.ua