reforef.ru 1
Т. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Фролов, Т. Грабенко






РЕЧЬ

ИЗДАТЕЛЬСТВО

Санкт-Петербург 2002

ТЕХНОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ

ББК 88.36 363

ОГЛАВЛЕНИЕ


Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т.

363 Технология создания команды. — СПб.: Издательство «Речь», 2002.-216 с: ил.

ISBN 5-9268-0134-6 ,

В книге описаны принципы подготовки и проведения тренинга формирования команды — программы, которая в последнее время оказалась весьма востребован­ной. Приводятся рекомендации относительно того, как посредством тренинга обес­печить эффективность и психологический комфорт в команде специалистов.

ББК 88.36


ISBN 5-9268-0134-6
© Т. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Фролов,

Т. Грабенко, 2002 © Издательство «Речь», 2002

ВВЕДЕНИЕ 5

Глава 1. ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ 8

Принципы создания команд 8

Секреты «эффекта команды» 10

Основные сферы деятельности команд 11

Формы управления в команде 14

Недостатки команды 16

Эволюция команд в интеллектуальной сфере.

Неформальные интеллектуальные и управленческие команды 17

«Командный» стиль управления в больших коллективах 21

Профилактика распада команды 23

Методический подход к формированию команд 26

Основные типы распределения функций в команде 28

Диагностика жизнеспособности и ролевого распределения в команде 32

Песочная терапия 33

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ В КОМАНДЕ 39


Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими

командами или внешними партнерами 39

Организация взаимодействия между командами

или внешними партнерами 41

Планирование деятельности команды 42

Этапы планирования деятельности 44

Контроль исполнения работы в команде 49

Ситуационный анализ 51

Глава 3. ЭФФЕКТИВНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ В КОМАНДЕ
53

Ощущение общности и доверия вместо одиночества и отчуждения 54

Игры, иллюстрирующие идею «ощущение общности и доверия вместо

одиночества и отчуждения» 55

Сотрудничество вместо конкуренции 11

Игры, иллюстрирующие идею «сотрудничества вместо конкуренции» 79

Работа на общий результат вместо индивидуализма 101

Игры, иллюстрирующие идею «работа на общий результат

вместо индивидуализма» -. 102

Творчество вместо стереотипных действий 109

Игры, иллюстрирующие идею «творчество вместо

стереотипных действий» 113

Конструктивная самореализация вместо «борьбы за выживание» 129

Игры, иллюстрирующие идею «конструктивная самореализация вместо

«борьбы за выживание» 130

Глава 4. ТЕХНОЛОГИИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ В КОМАНДЕ 154

Понятие ситуационного анализа 154

Ситуационный анализ в контексте решения командой прикладных

проблем. Технология «Восьми шагов» 158

Шаг первый. «Туманная ситуация» 158

Шаг второй. «Поиск дополнительной информации и фактов» 159

Шаг третий. «Определение проблемы» 159

Шаг четвертый. «Создание поля идей» 160

Шаг пятый. «Оценка и отбор рациональных сценариев

решения проблемы» 161

Шаг шестой. «Выделение перспективного сценария» 162

Шаг седьмой. «План действий» 162


Шаг восьмой. «Действия и их оценка» 163

Игровое упражнение для развития навыка ситуационного анализа 163

Игры, подготавливающие команду к ситуационному анализу 169

Глава 5. ТЕХНОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ КОМАНДЫ 193

Диагностический этап создания команды 195

Тренинговый этап создания команды 195

Этап психологического сопровождения команды 196

Приложение 1.

100 СОВЕТОВ РУКОВОДИТЕЛЮ:

КАК СТИМУЛИРОВАТЬ ИНИЦИАТИВУ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ 198

Приложение 2.

ИЗБРАННЫЕ ТЕСТЫ 205

Тест «Администратор или лидер» 205

Тест «Ваша деловая ориентация» 207

Тест оценки кандидата на рабочее место 208

Тест «Умеете ли вы вести деловое обсуждение?» 209

Приложение 3.

УПРАЖНЕНИЯ ; 212

Упражнение для эффективности использования своего

рабочего времени 212

Упражнение для осознания руководителем команды

собственного образа 213

ЛИТЕРАТУРА 214

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях главным ресурсом эффективного хозяйство­вания является корпус специалистов. Резко возрастает роль личностей, осуществляющих процесс управления. От их квалификации, деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать соци­ально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы раз­вития фирмы, учреждения, экономического района.

Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с про­фессионализмом, является способность специалиста действовать в ко­манде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на прак­тике психологический акцент нередко смещается с результатов деятель­ности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и эко­номическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разру­шительно воздействует на личность.


Цель этой книги — помочь руководителям коммерческих и неком­мерческих, государственных и негосударственных организаций, психо­логам, менеджерам в процессе формирования эффективно работающей команды.

Проводя семинары по эффективному управлению и работе в коман­де в различных организациях, мы увидели, что обычный запрос руково­дителей заключается в следующем:


  • отработать навыки конструктивного межличностного взаимодей­
    ствия в команде;

  • отработать навыки эффективного решения проблемы в команде;

  • познакомить с приемами разрешения конфликтов;

  • отработать навыки ситуационного анализа;

  • отработать навыки оценки рисков;

  • создать ресурс положительных эмоций для эффективной работы.

5

Круг вопросов относительно формирования команд можно условно разделить на три большие группы:

  1. Группа организационно-управленческих вопросов (принципы
    организации командной формы работ, организационный «эффект
    команд», основные сферы деятельности команд, формы управле­
    ния в команде, виды команд, циклы жизнедеятельности команд,
    подходы к формированию команд, организация работы команды).

  2. Группа психологических вопросов (взаимодействие в команде, бес­
    конфликтное существование, саморегуляция).

  3. Группа системно-аналитических вопросов (ситуационный анализ,
    оценка рисков, технологии решения проблем).

Эти вопросы задали структуру книги, позволили разработать соот­ветствующие игры и упражнения.

Возможность работать в команде дает каждому человеку огромную личную поддержку и перспективы роста. Но есть и ложные команды, в работу которых руководитель вкладывает теневой смысл глагола «коман -довать». Команда — это не группа людей, которой можно командовать. Команда — это группа специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Она ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного ее члена. Наоборот, каждый занимает в команде место, со­ответствующее его способностям и возможностям, каждый ощущает себя значимым и незаменимым, а это, как известно, является важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью.


Сегодня «жизнь учит» человека работать в команде. Многочислен­ные чрезвычайные ситуации, природные катаклизмы предполагают на­личие команд спасателей. Как показали спортивные события, отсутствие «командного духа» приводит к поражению в игре. Энергия команды по­зволяет начинающим фирмам «вырываться вперед», занимая достойное место на рынке. В государственных образовательных и социальных уч­реждениях команды администраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессе социализации воспитанников.

В качестве примера упомянем команду администраторов Шекснинс-кой специальной общеобразовательной школы, которая добивается пре­красных результатов в процессе реабилитации «трудных» подростков. К пониманию ценности работы в команде приходят также руководители и специалисты муниципальных образований Ленинградской области.

Все это говорит о том, что работа в команде имеет большие организа­ционные ресурсы, как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.

Эта книга отражает авторский подход к технологии создания ко­манды, основанный на многолетнем опыте управления, системного

6

анализа и проведения разнообразных семинаров и тренингов. Поэто­му некоторые известные положения приобрели новые оттенки, а игры — новое содержание. Также здесь приведено множество авторс­ких игр и упражнений.

Книга будет полезна всем, кто работает с коллективами: детскими, подростковыми и взрослыми. Ибо проблема «команды» актуальна для любого возраста и рода деятельности.





Глава 1

В этой главе будут рассмотрены организационно-управленческие ас­пекты формирования команд.

ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ КОМАНД

Под командной формой организации работ, в общем случае, пони­мается объединение определенной группы профессиональных работни­ков в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения постав­ленной задачи (производственной или интеллектуальной) более оперативно, эффективно и качественно, чем при обычной, традицион­ной организации работ.


При этом поставленная задача может иметь различный временной ха­рактер в зависимости от специфики и условий основной сферы деятель­ности организации, фирмы, предприятия, учреждения. Она может носить разовый, эпизодический характер (различного рода авральные, аварий­ные и аккордные работы). Это может быть постоянная работа с автоном­ным функционально и технологически законченным циклом операций от исходного состояния до конечного результата, например, водолазные работы, буровые бригады и т. д. Наконец, деятельность команды может быть направлена на постоянное решение различных экстремальных за­дач (например, бригады МЧС, разведгруппы, команды каскадеров и т. д.).

Обычные формы организации работ на предприятии, в фирме, уч­реждении определяются традиционной вертикальной централизованной структурой организационного управления: в качестве основной формы оплаты работ применяется заработная плата, размер которой установ­лен штатным расписанием организации.

8

Командная форма организации работ является отклонением от тради­ционных форм, вызванным непредвиденным нарушением привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т. п.). Такое положение осо­бенно характерно для производственной сферы. Использование команд­ной формы организации работ, во-первых, требует дополнительных ма­териальных ресурсов для сверхнормативного стимулирования членов команды, во-вторых, связано с определенным риском для руководства, в случае если команда не справится с поставленной задачей.

Переход к командной форме организации на каком-либо критичес­ком участке фронта работ (производственных, исследовательских и иных) требует от руководства:


  • найти таких специалистов и сформировать такую команду, эффек­
    тивность самостоятельной деятельности которой выше риска ру­
    ководства, передающего ей управление на этом участке;
  • иметь дополнительный ресурс для сверхнормативного стимулиро­

    вания членов команды;


Q своевременно обеспечить команду всем необходимым для ее дея­тельности.

Можно выделить семь ключевых принципов организации команд­ной формы работ:

  1. Принцип коллективного исполнения работы -— каждый член команды
    выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила коман­
    да, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного
    начальства (хотя последнее не исключается и в рамках команды).

  2. Принцип коллективной ответственности — вся команда теряет в
    доверии, стимулировании, в общественном признании, если зада­
    ние не выполнено по вине любого из членов команды.

  3. Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за
    конечный результат; распределение внутри команды — это внут-
    рикомандный вопрос.

  4. Принцип адекватного стимулирования команды за конечный ре­
    зультат. Нередко общественное признание оказывается более цен­
    ным стимулом, чем материальная оплата.

  5. Принцип автономного самоуправления команды — управление
    деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем,
    а не административным начальством организации.

  6. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, доброволь­
    но принимаемый каждым членом команды.

9

7. Принцип добровольности вхождения в команду. Это ключевой принцип формирования команды: в состав ее может быть вклю­чен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.

Следует отметить, что вновь или экстренно созданная команда — еще не гарантия успешного решения поставленной задачи; она, скорее все­го; _ «риск заказчика», надеющегося на успех. Эффект команды, ее об­щественное признание приходит после длительной совместной работы и реально достигнутых успехов. Иными словами, каждая команда долж­на завоевать в организации, в обществе «сертификат доверия», чтобы достойно носить общепризнанный и уважаемый имидж «команды».


Создаваемый при организации команды мотивационный фон дол­жен достигать такого уровня, который в состоянии:


  • «нейтрализовать» повышенные требования к исполнительской
    дисциплине и к переходу на ненормированный характер работ;

  • «перекрыть» ожидаемые внешние и внутренние риски торможе­
    ния хода работ;

  • вызвать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Однако, создавая команду, организатор должен знать и о теневой сто­роне «эффекта команды». Важно помнить, что команда — самостоятель­ный сплоченный коллектив, который можно и «перекупить», предло­жив большие деньги и возможности... В этом случае остановить команду могут только высокие нравственные качества ее членов, а также их лич­ная преданность организаторам.


СЕКРЕТЫ «ЭФФЕКТА КОМАНДЫ»

Эффективность командной формы организации работ базируется на максимальном использовании «человеческого фактора» за счет:

  • неограниченной интенсификации труда (для членов команды не
    существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой
    рабочий день сама в зависимости от темпов достижения намечен­
    ной цели);

  • сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой
    степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость,
    повышенная личная инициатива, активное взаимопонимание, ра­
    циональное распределение ролей, работа на опережение и т. п.);

  • использование коллегиальных форм принятия решений, что еще
    более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Максимальное использование «человеческого фактора» возможно только при высоком уровне мотивации всех членов команды. Мотива­ция _i «становой хребет» любой команды в любой сфере деятельности.

Высокий мотивационный фон образуется на основе реализации двух ключевых условий образования команд:


  • неординарный уровень стимулирования (более высокая оплата,
    туристические поездки, интересные командировки; перспективы
    карьеры, приобретения привлекательного имиджа, общественно­
    го признания и прочее);

  • исключение традиционных форм административного управления
    и перевод членов команды на внутрикомандное управление.

ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНД

Как организационная форма профессиональной деятельности, ко­манды специалистов действуют в различных отраслях экономической, производственной, социальной, интеллектуальной, культурной и иных сферах жизнедеятельности общества. В каждой сфере есть своя специ­фика условий и требований к организации команд.

В ряде сфер командная форма организации является основным или единственным типом организации технологического процесса и выпол­нения работ, и никаким выдающимся явлением не считается.

Возьмем, например, деятельность судовых команд Морфлота, рыбо­ловных бригад, геологических экспедиций, вахтовых бригад, бурильщи­ков нефти на прибрежном шельфе, полеводческих бригад врачей раз­ных специальностей на сложных операциях, туристических или альпинистских групп на нахоженном маршруте, бригад МЧС и т. п.

То есть существует достаточно много сфер жизнедеятельности обще­ства, где командная форма организации работ является технологически наиболее рациональной или даже единственно возможной. Это, как пра­вило, области, где необходима дистанционно удаленная, или техноло­гически замкнутая, или опасная для жизни работа автономных групп специалистов (например, команды космонавтов в полете). В этих сфе-


10

11

pax командная форма организации не считается каким-либо особым отклонением от обычной практики. Там — команда и есть обычная прак­тика организации работ. Так что никаких уникальных мер по дополни­тельному повышению мотивации здесь и не требуется, если все члены команд достаточно заинтересованы, чтобы остаться на своих местах и не уйти в другие области деятельности.


Особую форму организации работ команды представляют в тех сферах, где обычной практикой является стационарный многофункциональный технологический процесс, обслуживаемый организациями, предприяти­ями и учреждениями с обычной линейной организационно-администра­тивной структурой управления теми работниками и специалистами, ко­торые постоянно заняты в этом конкретном технологическом процессе. Это может быть любое промышленное производство, научно-исследова­тельская деятельность, торговля, сфера обслуживания, банковское дело, учреждения системы образования и социальной защиты и т. п.

Целесообразно выделить из них две наиболее обобщенные и круп­ные сферы деятельности, где условия и деятельность команд определен­ным образом различаются. Это:

О производственная сфера, где конечным результатом является ти­повая продукция (услуга) и где расходы на организацию команд целесообразны в основном на технологически автономных участ­ках или при возникновении нестандартных ситуаций. Примером могут служить аварийные бригады при обслуживании тепло-водо-газо-коммуникаций, производственные участки и бригады с ак­кордно-подрядной формой оплаты труда, артели строителей и за­готовителей и т. д.;

□ интеллектуальная сфера, где присутствует или является ключевым элемент творческой, креативной деятельности, связанный с иссле­дованием, экспериментом, анализом и поиском рациональных решений.

Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои особенности в следующих областях.

1. Постановка команде целевой задачи. Для производственных команд постановка целевой задачи всегда отличается высоким уровнем конк­ретизации конечного результата, условий и сроков выполнения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата. «Для рабочего человека все должно быть предельно ясно, понятно, осязаемо и убедительно», — говорят управленцы «со стажем».

Интеллектуальные задачи, такие, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектных решений, разработка обосно-


ваний нового законопроекта, реструктуризация РАО ЕС и т. п., подчас могут быть обозначены лишь в общем виде с указанием требуемых ка­честв и параметров. Сроки исполнения назначаются приближенно с промежуточными этапами контрольных проверок.

2. Формы стимулирования. Для производственных команд основной
формой стимулирования является, как правило, материально-денежная
форма с элементами общественного признания и морального стимули­
рования.

Для интеллектуальных команд материально-денежная форма неред­ко является не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы обще­ственного признания.

3. Квалификационный уровень членов команды. Общее требование —
любая команда должна быть командой профессионалов. Однако в ряде
производственных команд при наличии ведущих специалистов ключе­
вым становится требование повышенной исполнительской дисциплины.

В интеллектуальных командах при наличии «высоких» профессио­налов ключевым становится требование к единству ценностных ориен­тации и подбору единомышленников в стратегии развития.

4. Уровень креативности и коммуникативной культуры членов команды.
В производственных командах это требование может не быть ключевым,
если уровень материальной заинтересованности всех членов команды
достаточно высок.

В интеллектуальных командах это требование является базовым ус­ловием успешного функционирования команды, т. к. материальные сти­мулы и конкретные сроки могут быть весьма «размыты».

5. Долговечность команд. Общее положение — чем дольше существу­
ет команда, тем выше ее уровень сработанности и профессионализма,
тем успешнее и результативнее она действует.

Однако в производственной сфере высок процент недолговечных, а то и разовых команд, что обусловлено локальным и краткосрочным ха­рактером большинства производственных задач. Так, по завершении крупной стройки многие строительные бригады прекращают существо­вание. Также нередко распадаются сезонные артели сельскохозяйствен­ных рабочих и заготовителей. Аварийные бригады часто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.


Интеллектуальные задачи и проблемы, как правило, долгосрочны и,
соответственно, требуют формирования команд на длительный срок.
Отсюда вытекает требование более тщательного и основательного под­
бора членов интеллектуальной команды. f


12

13

Важно отметить, что в интеллектуальной сфере редко формируют­ся команды под одну конкретную интеллектуальную задачу. В интел­лектуальной сфере под термином «команда» нередко понимается ско­рее коммуникативный дух, «командный» стиль взаимодействия сотрудников-единомышленников, нежели форма организации работ. Такая ситуация в интеллектуальной сфере возникает вследствие слож­ности количественного определения точных сроков решения какой-либо проблемы, формы представления конечного результата и формы «оплаты» полученных результатов. Кроме того, в интеллектуальной сфере команды складываются не столько для решения конкретной про­блемы, сколько для длительного совместного сотрудничества в работе над единой проблематикой. Яркий пример в науке — существование различных научных школ, пример в политике — подбор премьер-ми­нистром команды единомышленников в формируемый Кабинет министров, пример в бизнесе — команда единомышленников-менед­жеров исполнительного директора фирмы (банка), или группа едино­мышленников-учредителей малой инжиниринговой фирмы в любой сфере (информационные технологии, социально-психологические ус­луги, образовательные структуры и т. п.).

ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ В КОМАНДЕ

Формы управления в команде достаточно многообразны и специфич­ны. Они зависят оттого, насколько сбалансированы следующие показатели:


  1. специфика сферы деятельности команды;

  2. поставленная перед командой задача;


  3. уровень сработанности команды;

  4. уровень индивидуального профессионализма членов команды;

  5. наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя ко­
    манды;

  6. характер межличностных отношений в команде;

  7. равнозначность мотивации всех членов команды;

  8. численность команды;

  9. соответствие основного объема работ узкой специализации части
    коллектива.

Из всего многообразия вариантов и оттенков управления в команде можно выделить три основные формы, модификации которых широко

распространены во всех сферах производственной и творческой деятель­ности! команд.

  1. Первая форма управления в команде — «Театр одного актера». Эта
    форма используется в командах, имеющих общепризнанного талантли­
    вого лидера-профессионала «уникальной пробы», которому команда
    полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональ­
    ных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат
    сомнению и критике. Лидер и руководитель команды осуществляет еди­
    ноличное управление ее деятельностью, периодически советуясь с раз­
    личными членами команды по своему усмотрению. Такая команда ис­
    ключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока
    авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми чле­
    нами команды почти на подсознательном уровне. Примеров тому суще­
    ствует огромное количество, особенно в интеллектуальной сфере (науч­
    ные школы различных научных авторитетов, театры-студии гениальных
    режиссеров, команды МЧС Шойгу, криминальные команды и т. д.)

  2. Вторая форма управления в команде — «Команда согласия». Такая
    форма наиболее приемлема для малочисленных команд «высоких про­
    фессионалов», в которой каждый член команды «закрывает» автоном­

    ный участок работ, и мнение каждого крайне значимо для команды в це-

    Лом. В таких командах все ответственные решения принимаются
    коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь од­
    новременно одним из ключевых специалистов команды. Такая органи­
    зация наиболее характерна для различных творческих команд, управ­
    ленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных
    Производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-
    медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.


  3. Третья форма управления в команде — «Совет». Она занимает про­
    межуточное положение. В советские времена в широком обиходе был
    употребим термин — совет бригады. Подобная форма уместна для ко­
    манд большой численности, ядро которых составляет группа наиболее
    квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, мнение
    Которых является определяющим для остальных членов команды. В та­
    ких командах ответственные решения принимаются после обсуждения
    ; ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке)
    Команды. Эта форма внутри командного управления наиболее прием-
    Нема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских,
    педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих слу­
    чаях может больше походить на «новгородское вече», чем на оператив­
    ное принятие управленческих решений.


14

15

В общем случае, форма управления в команде является одним из важ­нейших условий эффективности команды, и она специально оговари­вается с каждым членом команды до начала ее функционирования.

Принимаемая командой форма управления определяет основу вы­сокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.

НЕДОСТАТКИ КОМАНДЫ

Как и все реальное в мире, команда имеет не только свои достоинства, но и свои недостатки. Казалось бы, если командная форма работы так эффективна, почему бы ее не сделать везде основной формой организа­ции любых работ? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализиро­вать не только достоинства, но и недостатки «командного феномена».


  • Во-первых, командная форма требует высокой концентрации спе­
    циалистов на узком фронте работ, что в обычных условиях не эко­
    номично, нерентабельно, а подчас и невозможно, так как высоко­
    классных специалистов не так уж и много, и они «на вес золота».

  • Во-вторых, для команды требуется повышенный фонд стимули­
    рования и более интенсивный ритм работ всех служб обеспечения
    (занятых обслуживанием работ команды материалами, сырьем,
    энергетикой, информацией и т. д. и т. п.), что в обычных условиях
    не требуется.

  • В-третьих, собрать специалистов в одну группу и назвать их ко­
    мандой еще недостаточно, чтобы снять риск для руководства, пе­
    редающего свою функцию организационно-административного
    управления команде. Команда должна еще за определенное время
    зарекомендовать себя как надежный коллектив, которому может
    быть делегировано право управления работами на своем участке
    работ. Поэтому для организации эффективной команды требуется
    дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами,
    что всегда представляется затратным для организаторов.

  • В-четвертых, важный элемент эффективной деятельности коман­
    ды, это ее численность. Поскольку при работе неизбежно сопри­
    косновение характеров, то необходимое условие отбора членов
    команды — психологическая совместимость. И чем больше людей
    в команде, тем труднее обеспечить выполнение этого условия.
    Нельзя весь завод или крупную фирму объявить единой командой.
    Объявить, конечно, можно, но только ради самого объявления.

Общеизвестно, что чем малочисленнее команда, тем она сплочен­нее и тем выше эффективность ее работы. Наиболее рациональ­ный состав команды это 7+2 человека. То есть классический нор­матив управляемости (7 человек) и здесь проявляет себя самым радикальным образом.

В-пятых, необходимо иметь в виду, что команды могут не только со­здаваться, но и... распадаться иногда самым неожиданным (или не­запланированным) для руководства образом. Причем наиболее ха­рактерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство, наука, культура, образо­вание и др.). В производственной сфере, как правило, четко опре­делены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому рас­пад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем и, соответственно, не является трагедией, как для чле­нов команды, так и для руководства. Иное дело — интеллектуаль­ная сфера, где целью деятельности команды обычно является не конкретная задача, а проблема, где сроки четко не определены, а условия могут меняться в зависимости от внешних обстоятельств и от результативности команды. Соответственно, и поведенческая мотивация отдельных членов команды может меняться, или же они перестают быть адекватными изменившимся внешним условиям деятельности команды. Тому много примеров в творческих коллек­тивах, в фирменных управленческих командах, в политических партиях и др. Поэтому при создании, выращивании, «выпестовы-вании» команд важно оценить ожидаемый жизненный цикл коман­ды в конкретной сфере деятельности и заранее оговаривать «прави­ла игры» при возможных форс-мажорных обстоятельствах.


ЭВОЛЮЦИЯ КОМАНД В ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СФЕРЕ. НЕФОРМАЛЬНЫЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМАНДЫ

Каждая форма организации трудовой деятельности имеет глубокие исторические корни. Изначально она зародилась в производственной сфере и, в первую очередь, в сельскохозяйственной среде, поскольку


16

17

промышленное производство возникло значительно позднее. Рискнем привести пример из известного исследовательского труда К. Маркса «Ка­питал», где описана внутренняя организация артелей сезонных сельско­хозяйственных работников в Германии, которые нанимались немецкими помещиками в уборочную страду. В те времена такая кочевая сельскохо­зяйственная артель называлась в Германии «банда». Помещики считали выгодным нанимать те банды, которые состояли, в основном, из женщин, а возглавляли их мужчины. Расчет у крупных землевладельцев был доста­точно прост: такая организационная структура артели была для них более прибыльной, поскольку женщины способны более качественно, чем муж­чины выполнять однообразную и трудоемкую сельскохозяйственную ра­боту, а руководство мужчины для них более приемлемо, чем руководство женщины-лидера. Название «банда» впоследствии стало нарицательным из-за тех вольных нравов внутренней самоорганизации, которые были характерны для этих артелей.

У нас и сейчас распространены в сельской местности сезонные ко­манды «шабашников», занимающиеся строительными, мелиоративны­ми, наладочными и другими видами подрядных работ. В нашей стране в производственной сфере большой популярностью пользовалась бригад­ная форма организации труда. Согласно Словарю социально-полити­ческих понятий это была коллективная форма организации и оплаты труда, обеспечивающая возможность повышения эффективности тру­довой деятельности за счет объединения усилий и способностей членов бригады, кооперации и координации их деятельности.


В интеллектуальной сфере в советское время ярким примером слу­жили исследовательско-проектные группы, создаваемые с целевой за­дачей по разработке новых образцов военной техники или для решения какой-либо технологической проблемы государственной важности.

Уже в «перестроечные времена», когда М. Горбачев выдвинул, в ос­новном, словесный тезис о важности «человеческого фактора» для пе­рестройки экономики, в стране проснулся широкий интерес к команд­ной форме организации труда.

«Лик» этого интереса, особенно в интеллектуальной сфере, пришел­ся на вялотекущий переходный период становления рыночных форм экономики и продолжается сейчас, в начале нового тысячелетия.

Наиболее острый интерес к ней проявляется в управленческой сре­де организаций, фирм и учреждений как коммерческой, так и неком­мерческой сферы. Во многом это обусловлено своеобразием перевода экономики на рыночные рельсы в нашей стране. Общеизвестно, что для начала какой-либо деятельности в рыночных условиях необходим

стартовый капитал. Но наше номенклатурное руководство легко про игнорировало эту аксиому. Всем, ранее государственным, предприя тиям страны предложено было начать функционировать в рыночны условиях абсолютно без стартовых оборотных средств, которые в со ветское время «аккуратно» изымались у них в рамках централизован но-плановой экономики. Единственный стартовый капитал, которьи у них остался, это был кадровый потенциал работников, оборудовани и... стены. Поэтому естественен их интерес к формам организации повышающим эффективность трудовой деятельности «человеческоп фактора».

С другой стороны, вновь создающиеся фирмы, банки, компании, за интересованные в стабилизации и повышении уровня доходов при ог раниченном росте численности персонала, также обращают свое вни мание к различным формам командной организации. Базовый постула' менеджерской деятельности гласит: «Создай свою команду!»

И теперь пора более тщательно разобраться — в каких условиях о ка ких командах идет речь, и что следует теперь понимать под терминод «интеллектуальная команда».


Здесь важно отметить, что в интеллектуальной сфере в настояще< время термин «команда» эволюционировал и сейчас нередко понимает ся в несколько расширенной трактовке. Описание принципов органи зации команды сохраняет свою силу для конкретных задач и целей при кладного характера. Расширенное толкование термина «команда* относится к проблематике и реализации целей стратегического харак­тера (разработка и реализация стратегии развития, исследовательска? и аналитическая работа по многоаспектной проблеме, формирование \ проведение в жизнь какой-либо определенной концепции действие и другие подобные долгосрочные программы и цели).

Когда мы говорим о подобной работе, рассчитанной на долгий срок надо учитывать характерные для командной формы организации плю­сы активизации «человеческого фактора» и исключить жесткие органи­зационные рамки сжатых сроков, автономного самоуправления и одно­значных форм стимулирования.

Например, в управленческой среде крупной фирмы (или, например. в государственном образовательном учреждении) под командой пони­мается группа специалистов — руководителей разного уровня, связан­ных (неформально!) единством понимания перспективы организации И методов ее достижения, проводящих в своих коллективах единую со­гласованную политику по достижению поставленных целей. Такая груп­па может сложиться стихийно (это подарок судьбы для руководств!), но


18

19

в большинстве случаев это результат большой кропотливой и архиваж­ной работы первого лица по созданию «своей» команды. Причем роль первого лица может также брать на себя и узкая группа учредителей-единомышленников, или руководящее ядро предприятия, политичес­кой партии, общественной организации и т. п.


Можно выделить основные условия формирования подобной «нефор­мальной» команды первого руководителя, которую он создает для осу­ществления своей долговременной политики.

Условия формирования интеллектуальной команды являются одно­временно критериями отбора в команду и выглядят следующим образом.

1. Члены команды должны быть единомышленниками по трем ключе­
вым моментам взаимодействия.


□ Единство цели и методов ее достижения; целевое триединство ин­
теллектуальной команды должно дополняться триединством лич­
ностных качеств членов команды:


  • активная позиция и высокий уровень личной инициативы и от­
    ветственности ;

  • профессионализм;

  • коммуникативная культура.




  • Единство мотивационных стимулов: мотивация членов интеллек­
    туальной команды может быть различной (в зависимости от долж­
    ностного положения и личных стартовых возможностей), но обя­
    зательно — взаимосогласованной и поддерживаемой всеми
    членами команды.

  • Единство ценностных ориентации.

2. Члены команды должны пользоваться взаимным уважением и иметь
высокий уровень психологической совместимости, по крайней сере, с нефор­
мальным лидером команды.


Такая неформальная интеллектуальная команда обладает всеми дос­тоинствами «классически прикладной» команды по повышению эффек­тивности деятельности и самоотдаче каждого члена команды и не обре­менена ее организационно-управленческими рамками.

Организация деятельности неформальной интеллектуальной коман­ды осуществляется в рамках управленческой деятельности всей органи­зации в целом и дополняется различными неформальными встречами всех или отдельных членов команды.

Главной задачей руководителя неформальной интеллектуальной ко­манды является поддержание высокого мотивационного уровня эффек­тивной деятельности команды за счет:


20


  • укрепления положительного психологического климата взаимно­
    го сотрудничества всех членов команды;

  • последовательной реализации мотивационных стимулов (различ­
    ного характера) отдельных членов команды.

Следует отметить определенную разницу между неформальной ин­теллектуальной командой и просто группой специалистов—единомыш­ленников.

Суть различия заключается в том, что неформальная интеллектуаль­ная команда является определенной неформальной организационной структурой, планомерно и целенаправленно действующей в интересах стратегического развития конкретной организации, учреждения, пред­приятия, фирмы.

Просто группа единомышленников представляет собой скорее опре­деленный информационный клуб по интересам, чем действенный механизм развития какой-либо организации. Примеров такого типа клу­бов или объединений единомышленников особенно много в гуманитар­ной сфере, начиная со знаменитой российской композиторской «Могу­чей кучки» и заканчивая Санкт-Петербургским деловым клубом.

При формировании команды руководитель должен не забывать глав­ное правило классического менеджмента: «Создавай команду не на ос­нове дружеских (родственных) связей, а дружеские связи формируй на основе успешного командного сотрудничества».

«КОМАНДНЫЙ» СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В БОЛЬШИХ КОЛЛЕКТИВАХ

Метод организации неформальных интеллектуальных и управленчес­ких команд хорошо зарекомендовал себя и в больших коллективах, чис­ленностью до 60—80 человек. Это могут быть крупные и средние функ­циональные подразделения (службы, отделы, лаборатории, сектора) различных фирм, банков, проектно-исследовательских и образователь­ных организаций, предприятия всех сфер производства и обслуживания, общественные организации, политические движения и партии, муни­ципальные образования и т. п.

Кадровая стратегия руководства в этом случае строится таким обра­зом, чтобы управляющее, профессиональное и уважаемое ядро коллектива


21

образовывало в конечном итоге неформальную интеллектуальную ко­манду. В нее войдут руководители нижнего звена, ведущие менеджеры, ключевые специалисты и обязательно — неформальные лидеры коллек­тива, формирующие в нем психологический климат и общественное мнение. Они не обязательно являются руководителями или ведущими специалистами, но в силу своих личностных качеств (решительность, убежденность, повышенная эмоциональность и болезненное самолю­бие, коммуникативные и лидерские данные), они часто «задают тон» и пользуются большим влиянием в коллективах. Если такие неформаль­ные лидеры имеются в конкретном коллективе, но не вписываются в проектируемую руководством команду, они должны быть «под благовид­ным предлогом выведены из коллектива» до того, как будет сформиро­вана команда. В противном случае они (даже если по-человечески — неплохие люди) рано или поздно нанесут непоправимый вред, вольно или невольно создадут конфликтную ситуацию, или «альтернативную команду».

Численность неформальной интеллектуальной команды не играет большого значения, ее классический ориентир 7+2 человека действует и в большом коллективе. Главное — чтобы команда пользовалась чело­веческим и профессиональным влиянием в коллективе, была бы ува­жаемой когортой специалистов, к которым бы тянулись остальные сотрудники. Важно, чтобы в коллективе не было других центров психо­логического влияния и противодействия: тогда остальные сотрудники, представляя довольно разрозненную и психологически не консолиди­рованную массу, будут тянуться к неформальной команде коллектива, идти за ней и вдохновлять ее результатами.

Это и называется на языке менеджеров — «создай команду!»

Безусловно, создание такой команды — достаточно длительный, кропотливый и психологически «тонкий» процесс, но он является стер­жневым в общей стратегии устойчивого развития организации. Ее ус­пех в любой сфере определяют не новые технологии и оборудование, а «эффективный человеческий фактор». Если он не создан, то никакие оригинальные продукты и современные технологии не помогут: они являются лишь средством достижения успеха, а максимально выгод­ное использование этих средств осуществляется слаженной работой ко­манды.


Многолетний опыт западных и отечественных фирм и организаций неустанно подтверждает известную управленческую истину: «Психоло­гический и мотивационный настрой сотрудников — фактор более зна­чимый, чем все вложения фирмы в ту или иную перестройку».

ПРОФИЛАКТИКА РАСПАДА КОМАНДЫ

При формировании и реализации своей кадровой стратегии руко: ство организации озабочено, в основном, политикой создания и о печения нормального функционирования формальных и неформаль команд (разумеется там, где это необходимо и целесообразно). Оно ot но мало задумывается о возможном распаде успешно действующей ] кущее время команде. А зря. Последствия могут оказаться непредск емыми для организации в целом. И речь здесь идет не о различного ] случайностях (уход из команд каких-либо членов по объективным i чинам, возникновение аварийной иди нестандартной ситуации и т. Речь идет о классической «модели успешности» развития любой фи и организации.

11

с ^^

1 1 1 1 »-

Зона Зона Зона Зона Время

становления успешного поиска новых спада или

развития решений нового развития

Любая организация, находясь в зоне успешного развития, в и достигает какого-то максимума, соответствующего ее ресурсам и можностям, а также занимает полностью свою нишу в данном виде тельности. После этого следует спад. Или новый виток поступателы движения, если организации удается найти удачный путь дальней развития. Аналогичный закон действует и для отдельных личностей коллективов людей, в том числе — для команд.

Команда — это, в первую очередь, группа людей, каждый из коте профессионально растет и развивается в личностном плане по своей дивидуальной кривой успешности. Одни обладают более высоким у нем адаптации к изменяющимся условиям работы и жизни, друп-средним и даже низким. Также изменяются и их мотивационные cti лы под воздействием бытовых, семейных и общесоциальных факт< окружающей жизни.


22

В результате один член команды успешно продвигается по «карьер­ной лестнице», другой не может выйти из состояния «головокружения от успехов», третьего семейные драмы выбили их рабочей колеи и т. д. и т. п., наступает период разлада или распада команды.

С внешней стороны все легко объясняется случайным стечением об­стоятельств. Но на самом деле суть заключается в различии личностных кривых развития и адаптационных возможностей у разных членов ко­манды. И прогнозируемый разлад обязательно наступит, если не сейчас, то позже. Прекрасно, если в организации работает опытный психолог — специалист по персоналу, а если его нет? Кто будет принимать надлежа­щие профилактические меры?

За время успешной деятельности члены команды часто связываются более тесными узами на личностном и семейном уровне. Поэтому раз­лад команды нередко влечет за собой и личностные трагедии ее членов.

Каким образом команда и организация могут застраховать себя от негативных последствий возможных сбоев в работе команды? Конечно, единого рецепта не существует, так как «все счастливые семьи — одина­ковы, но каждая семья несчастна по-своему».

Однако один рецепт, может быть, самый важный, есть. Важно, чтобы организация и\или команда имела «Библиотеку защитных механизмов». Безусловно, невозможно заранее составить рецепты рациональных дей­ствий на все случаи жизни. Тем более что и все «случаи жизни» заранее просто не предусмотреть...

На помощь приходит знаменитый метод проб и ошибок, когда по результату какой-либо ситуации немедленно составляется правило (формула, механизм) рациональных (или даже обязательных) действий в аналогичной ситуации в будущем. Постепенно в организации (или команде) накапливается свод (библиотека) защитных правил и механизмов поведения в различных нестандартных или стрессовых ситуациях.


Простой пример. Руководитель команды поручил группе (или одному члену) увязать со смежной службой до конца квартала какой-то вопрос, влияющий на конечный результат планового задания.

Впереди — целый квартал, вопрос — известный и несложный, член команды за «текучкой» оперативных дел отложил его «на потом». За не­делю до конца квартала еще не поздно решить вопрос, и сотрудник на­правился к руководителю смежной службы. Но тот оказался в коман­дировке (больнице, отпуске и так далее) и, вероятно, вернется через два-три дня. Сотрудник тяжко вздохнул и стал ждать три дня, чтобы ре­шить вопрос самостоятельно, не беспокоя руководителя: ведь поруче-

24 ■

Нис-го было Дано в начале квартала... Итог печальный: руководите.

фмежной службы появился через пять дней, но затем были выходн!

|или праздничные) дни. Сотрудник не успел согласовать вопрос и с «ч

(Тными глазами» доложил руководителю, что так получилось (то есть

r.iMo получилось) и вроде никто не виноват. Но плановая позиция ю

Ьанды в итоге оказалась невыполненной в требуемом объеме, и на р

Ководителя были наложены справедливые санкции.

Конечно, руководитель устроил члену команды «разнос». Затем с вобрал всех членов команды и объявил обязательный механизм действ:^ Ьтаких случаях. Свое указание он завершил предупреждением, что новь эипретный механизм поступает в «копилку» команды, и впредь : ирушение его будут применяться самые жестокие санкции.

Так, команда через собственные (а лучше через чужие) пробы ШИбки формирует свою библиотеку защитных правил и механизмов

Ценность такой библиотеки неоценима:


  • в организации, команде формируется уникальный набор механи:
    мов (формул) самостоятельного и рационального выхода члене
    команды из различных стрессовых и «тупиковых» ситуаций;
  • из обихода членов команды изживаются ложные представления

    расхожие заявления типа «так оно случилось», «обстоятельсть
    сильнее нас», «кто же мог подумать» и т. п.;


  • новые члены команды быстро осваивают практику самостоятел!
    ных и эффективных действий в нестандартных ситуациях;

  • библиотека отражает реальные условия функционирования
    специфику команды, поэтому все механизмы конкретны и легк
    воспринимаемы;

  • библиотека содействует быстрому профессиональному росту чле
    нов команды, создает благоприятный управленческий фон в кс
    манде и высвобождает руководителя от временной и хлопотливо
    «текучки».

По сути дела такая библиотека представляет собой должностну! Инструкцию, только отработанную на реальных ситуациях в конкретно ^Команде.

В некоторых западных компаниях существует обязательная прак гака формирования команд, специализирующихся на разработке и ап робации конкретных защитных механизмов по возникающим на прак Тике проблемам. Для профилактики распада команд может быт организована специальная «команда сопровождения», состоящая и квалифицированных психологов.

2;

Итак, в контексте профилактики распада команды необходимо при ее создании оговорить с членами (и с каждым вновь подключаемым в команду членом) возможные механизмы разрешения всех нестандарт­ных ситуаций и форс-мажорных обстоятельств в будущем. В этом слу­чае команда будет застрахована от «шоковой терапии», так как каждый член команды знает согласованную линию поведения команды в экст­ремальных условиях.

МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНД

Процесс создания формальных и неформальных команд является достаточно сложным и длительным кадровым процессом.

При подборе кандидатов в первую очередь надо определиться, какие их характеристики являются в каждом конкретном случае приоритет­ными, первичными, а какие — вторичными, поскольку рассчитывать на быстрое нахождение кандидатов, полностью удовлетворяющих всем тре­бованиям, по меньшей мере наивно и не профессионально.


Во-первых, команду изначально целесообразно формировать не из специалистов «со стороны», а из кадрового потенциала сотрудников организации, которые знают специфику работы и сами хорошо знако­мы коллективу.

Во-вторых, в зависимости от конкретных условий и требований при­оритет в отборе может быть отдан либо высокому уровню профессио­нальной квалификации, либо личностным характеристикам кандидатов.

В первом случае нередко возникают сложности в налаживании взаи­модействия между членами команды, а также между командой и всем коллективом, поскольку специалисты высокой квалификации, как пра­вило, уже достаточно сложившиеся индивидуумы, ко многим из кото­рых нужен персональный подход. К тому же и мотивационные запросы у них достаточно высоки.

С другой стороны, при приоритетной опоре на личностные характе­ристики кандидатов можно собрать неплохую команду, но есть опас­ность, что она не будет иметь необходимого влияния в коллективе из-за недостаточно высокого квалификационного уровня.

Истина, как говорят, всегда находится посередине. Целесообразно подбирать двух-трех ключевых специалистов, исходя из высоких про

26

^сссиональных требований и с приемлемыми личностными характера

Иками. Остальных членов команды определять им «под плечо», обя

(Тсльно с их участием, уделяя внимание в первую очередь личностны;

|рактеристикам кандидатов. При этом уместно использование так на

Ьаемой японской технологии «чистого листа». Когда кандидаты от

toipaioTCH, в основном, исходя из высоких требований к личностны]

рфактеристикам. Считается, что организации (фирме) выгоднее само

Ввести их до требуемого профессионального уровня с учетом специ

ики и условий самой организации. Такие кандидаты более преданн]

1влу данной организации, да и их мотивационные запросы изначальн

Ьстаточно скромны. Организация или фирма также учитывает, что раз


ггь коммуникационные способности своих кандидатов она успешн

южет с помощью специальных психологических тренингов, методик

Ё>торых уже достаточно хорошо отработаны на практике.

| Отдельно необходимо остановиться на требованиях, предъявляемы

Ьндидатам при формировании управленческих команд. Потребность

Правленческих командах в настоящее время наиболее высокая во все

|>срах жизнедеятельности общества, и в этой области уже наработа:

Ьстаточный опыт.

Хотелось бы акцентировать внимание на тех группах навыков и уме Ни, которыми в профессиональном плане должны обладать (или стре тться к освоению) потенциальные кандидаты в управленческие коман Kl в любой сфере — от малого бизнеса до политической партии. | 1. Первая группа требуемых навыков — навыки системного мышлени I владения ситуационным анализом. Эти навыки необходимы для анали Ш, планирования своей деятельности в условиях ограниченной опреде ■енности и постоянных перемен факторов внешнего воздействия. \ В этом отношении целесообразно оценить такие способности кан Юдатов, как:

| □ умение выделять из разнообразных источников полезную инфор мацию по сравнительным данным, технологиям, методам, рыноч ной конъюнктуре, потенциальным конкурентам и т. п.; I, □ умение системно анализировать имеющуюся информацию с це лью формирования определенных прогнозов, стратегии действий выработки новых направлений деятельности;

[ □ умение оценивать риски возможных действий, объективно анали зировать все «за» и «против» различных сценариев развития событий

I 2. Вторая группа требуемых навыков — коммуникативные данные кан Щ/датов.

2

По этой группе требований обычно оцениваются способности кан­дидатов:

  • создавать атмосферу доверия, ценить идеи, выдвигаемые другими,

    вовлекать коллектив в активную работу, не концентрируя все зада­
    чи на себе;


  • формировать мотивационные стимулы для сотрудников, обеспе­
    чивая их ресурсами, обратной связью, обучением и тренингом,
    необходимыми для их личностного и профессионального роста;

  • ясно и убедительно аргументировать свои предложения и предло­
    жения других, направленные на рациональный путь достижения
    конечного результата.

3. Третья группа необходимых навыков — лидерские способности кан- \ дидатов.

Здесь выявляются такие качества, как:

  • уверенность, умение четко определить наиболее рациональный
    вариант действий и заразить других уверенностью в успехе выб­
    ранного пути,

  • умение наладить партнерское взаимодействие даже с теми служ­
    бами и партнерами, с которыми традиционно складываются кон­
    фликтные отношения,

  • нацеленность на действие и результат, способность брать на себя
    ответственность за реализацию поставленных целей, преодолевая
    внешние трудности и бюрократические барьеры.

Важно отметить, что если формирование производственных и целе-1 вых интеллектуальных команд может производиться достаточно офи­циально и открыто, то создание неформальных и управленческих ко­манд целесообразно проводить естественным образом без излишнего ажиотажа и открытости, поскольку такие команды — не конкурсные ме­роприятия для широкой публики, а рабочий инструмент руководства организации, фирмы, партии и т. п.

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ В КОМАНДЕ

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся коман­да из совместимых, уважающих друг друга специалистов в процессе со-

28

иос гной работы и неформального общения достаточно быстро превр;

lac гея в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой у

Цновкой, единой системой ценностных ориентации, и, как правило,


высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совмес

|ЫХ неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают др;

■руга, учатся взаимно уважать и учитывать сильные и слабые сторон

Иждого. Общеизвестно, что нет двух абсолютно похожих людей. М

имеем различную внутреннюю энергетику, силу характера, способно'

[И и наклонности к различным непрофессиональным видам деятельн<

> i и, к общению, к искусству и т. п.

Таким образом, в команде постепенно проявляются собственны

Признанные всей командой, затейники, умельцы, поэты, «пройдох!

Ы хорошем смысле), мыслители. Личностные способности различив

иенов команды в итоге обретают форму неформального ресурса кома]

п.|, который она целенаправленно использует в различных ситуация

рким образом, в команде возникает, на основе добровольности и о(

Всго согласия, неформальное распределение между членами команд

различных ролевых функций для решения различных ситуаций в блап

Вриятном для команды направлении.

(. Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складыв

|отся стереотипы соответствующих ролевых распределений. Для спо]

Танных ситуаций команда оперативно определяет наиболее целесоо!

юзное ролевое распределение по принципу «у тебя лучше всех э:

■олучится».

Выделим три основных типа ролевого распределения в команде — Соответствии со следующими тремя разновидностями наиболее xapai верных и важных для команды ситуаций:

I тип ситуаций — «Профессиональная деятельность»;

II тип ситуаций — «Взаимодействия с внешней средой»;

III тип ситуаций — «Решение сложных проблем».

I тип ролевого распределения: J«Профессиональная деятельность»

Для этого типа определяющим является место каждого члена кома] ■ы в технологическом цикле основной профессиональной деятельно ИМ (производственной, управленческой, научной, гуманитарной); осно


|иые роли здесь вполне очевидны: G «организатор-координатор» — как правило, это руководитель ю манды;


  • «главный специалист» (2—3 чел.) — члены команды наиболее высо­
    кой квалификации, выполняющие ключевые операции (процедуры,
    работы) технологического цикла профессиональной деятельности;

  • «напарник» — (1—2 чел.) члены команды, работающие в связке
    с «главными специалистами» под их руководством;

  • «завхоз-ремонтник» — член команды, ответственный за снаряже­
    ние, оборудование и инвентарь команды;

  • «агент по снабжению» — член команды, наиболее успешно дей­
    ствующий по обеспечению команды всем необходимым.

II тип ролевого распределения:
«Взаимодействие с внешней средой»

Здесь ролевые функции определяются всей командой (и только ко­мандой!) в соответствии с наиболее выдающимися личностными харак­теристиками каждого члена команды. Основные роли:

  • «аналитик» — наиболее уравновешенный член команды с систем­
    ным складом мышления;

  • «переговорщик» — член команды, наиболее искусный из всех в
    коммуникации, «гений общения»;

  • «скептик» — член команды с критическим складом ума и умением
    вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

  • «лоббист-доставала» — наиболее «пробивной» член команды, ко­
    торый «все может достать», у которого обширные внешние связи;

  • «душа команды» — наиболее эмоциональный и жизнерадостный
    член команды, его Импульс и Совесть.

III тип ролевого распределения: «Решение сложных проблем»

Здесь также ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандарт­ными способностями. Основные роли:
  • «генератор» — член команды с наиболее раскрепощенным, образ­

    ным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой
    и широким кругозором, «генератор идей» с хорошо развитым твор­
    ческим мышлением;


  • «концептуализатор» — член команды со склонностью и опытом
    системного анализа, широкого обобщения и перспективного ви­
    дения; он умеет придать идее «законченный вид», сделать ее при­
    влекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и
    «обычным» людям;

30


  • «оптимизатор» — член команды, обладающий способностью \
    выками выделения критериальных признаков и проведения а
    ставительных оценок различных сценариев действий; он у]
    сопоставить идею и потребности практики, продумать технол
    ческий цикл реализации идеи, оценить риски и последствия,
    ставить общий план совместных действий;

  • «реализатор» — член команды прагматичного и практичного с
    да мышления с навыками планирования и организации npai
    ческой деятельности (возможно это — руководитель команды'
    умеет практически воплотить идею, организовать все совмест
    действия, правильно «расставить всех по местам»;

  • «критик» — тот же «скептик» из II типа ролевого распределен!

Важно отметить, что команда может возлагать на своего наиболее дающегося в личностном плане члена команды не одну, а две и бс ролевых функций, что естественно повышает его вес и влияние в манде.

Поскольку II и III типы ролевых распределений являются неформ;

ным ресурсом команды, то внешние установки и рекомендации р}

водства в этом плане крайне нежелательны, так как могут привести ]

консолидации команды, а к ее разобщению и предубежденности про

тех членов команды, неформальные ролевые функции которых «не

i зываются сверху». Тем не менее подбор кандидатов в команду прои;

дится руководством (а лучше самим руководителем команды!) с уче


■ их личностных способностей и возможного места в неформальных

левых распределениях II и III типа.

Вот, на наш взгляд, каким образом распределялись роли в извесп команде мушкетеров А. Дюма (д'Артаньян, Атос, Портос и Арамис) I. Профессиональная деятельность


  1. «Организатор-координатор» — Атос

  2. «Главный специалист» — все четверо в равной степени

  3. «Напарник» — все четверо в равной степени

  4. «Завхоз» — Портос

  5. «Агент по снабжению» — д'Артаньян

II. Взаимодействие с внешней средой

  1. «Аналитик» — Атос

  2. «Переговорщик» — Арамис, д'Артаньян

  3. «Скептик» — Портос

  4. «Лоббист-доставала» — Портос

  5. «Душа команды» — д'Артаньян

III. Решение сложных проблем

  1. «Генератор» — д'Артаньян

  2. «Концептуализатор» — Атос

  3. «Оптимизатор» — Арамис

  4. «Реализатор» — Портос

  5. «Критик» — Атос, Портос

И — «детский пример» из команды всеми любимого Винни-Пуха (Винни-Пух, Пятачок, Сова, Ослик Иа-Иа) I. Профессиональная деятельность «Организатор-координатор» — Винни-Пух «Главный специалист» —- Винни-Пух, Сова «Напарник» — Пятачок «Завхоз» — Пятачок «Агент по снабжению» — Винни-Пух

П. Взаимодействие с внешней средой

«Аналитик» — Сова «Переговорщик» — Винни-Пух «Скептик» — Ослик Иа-Иа «Лоббист-доставала» — Винни-Пух, Пятачок «Душа команды» — Винни-Пух

III. Решение сложных проблем

«Генератор» — Винни-Пух «Концептуализатор» — Пятачок «Оптимизатор» — Сова «Реализатор» — Винни-Пух, Пятачок «Критик» — Ослик Иа-Иа

Как видно, Винни-Пух совмещает одновременно несколько функ­ций, что делает его незаменимым членом команды.


ДИАГНОСТИКА ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ

И РОЛЕВОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ В КОМАНДЕ1

Предположим, что на основании собеседования и тестирования пред­ложены кандидаты в члены новой образуемой команды. Все они соот-

1 Раздел предназначен специально для психологов.

ветствуют требованиям: имеют высокий уровень интеллекта, обл; достаточными лидерскими и коммуникативными способностям насколько кандидаты «совместимы» друг с другом? Смогут ли он зультативно работать именно в таком составе? Как они влияют д{ друга? Как бессознательно могут быть распределены между ними ]

На эти вопросы может ответить только психолог, после того как ведет серию наблюдений за кандидатами в контексте неструктурир! ной творческой совместной деятельности.

Как организовать такое наблюдение? Есть испытанный мет «парня в горы тяни, рискни; не бросай одного его; пусть он в о одной с тобой, там поймешь — кто такой». Действительно, член) манды, оказавшись в экстремальных обстоятельствах, проявляют наилучшим образом. Однако не каждая фирма имеет возможность низовать для потенциальных членов команды испытания в духе « леднего героя».

Одним из эффективных научных методов определения совмест сти членов команды является метод песочной терапии. Научный ход к игре с песком был обоснован Карлом Густавом Юнгом и его ледователями. Сейчас песочная терапия получает довольно шир распространение среди практических психологов и нашей страны.

Наблюдение за кандидатами в процессе создания ими совмес песочных картин дает богатую диагностическую информацию о с взаимодействия между ними и позволяет сделать прогноз относите жизнеспособности команды. Совместное рисование также являете; формативным, но уступает по точности прогнозирования методу пс ной терапии.

ПЕСОЧНАЯ ТЕРАПИЯ


Организация песочной терапии

Метод песочной терапии широко используется в психологиче( консультировании детей, подростков и взрослых. Для анализа сов тимости кандидатов в члены команды и прогноза ее жизнеспособн из метода песочной терапии используются только среда и диагно ческий инструментарий.

Для организации среды наблюдения необходимо иметь: □ деревянный ящик размером 100x140 сантиметров, глуби 8 сантиметров. Внутренняя поверхность ящика окрашивается лубой цвет (борта символизируют небо, дно — воду);


32

  • чистый просеянный песок (заполняется одна треть ящика);

  • разнообразные миниатюрные фигурки высотой не более 15—
    20 сантиметров (дома, человечки, животные, растения, живая
    и искусственная зелень, все, что есть в природе — камни, ракуш­
    ки и прочее).1

Коллекция миниатюрных фигурок расставляется на столах или стел­лажах комнаты для занятий, песочница устанавливается посередине ком­наты. Психолог приглашает кандидатов в члены команды к песочнице, просит их познакомиться с песком: прикоснуться к нему, прислушаться к своим ощущениям, потом погрузить в него руки, перетереть песок между ладонями. После небольшого знакомства с песком (отметим, что эта процедура позитивно влияет на психоэмоциональное состояние и нейтрализует негативную психическую энергию), психолог просит кан­дидатов расположиться в креслах (стульях) вокруг песочницы, рассла­биться и послушать инструкцию.

Инструкция для создания песочной картины

«Вы — великие мудрецы. Однажды вы отправились в странствия. Вам хотелось отыскать такое место на земле, которое было бы еще не освое­но человеком. Вы долго путешествовали, встречали разных людей, ви­дели разные места на земле. И вот однажды вы увидели перед собой бес­крайнюю пустыню. Сомнений не было — вы нашли то, что искали. Откройте глаза и оглянитесь вокруг: перед собой вы видите песок, но рядом с вами — коллекция миниатюрных фигурок. Эти герои, дома, животные, растения, машины, камни, раковины и многое другое помо­гут вам преобразить пустыню. Вы можете вызвать дождь — полить песок водой, и тогда из песка могут появиться горы, холмы, долины. Вам под­властно раздвинуть пески — и обнаружить голубую воду. Так могут по­явиться реки, озера, моря и океаны.


О, мудрейшие! Превратите пустыню в цветущую страну и населите ее теми, кто достоин жить в ней!»

Кандидаты подходят к песочнице и начинают процесс преобразова­ния пустыни. Во время игры может негромко звучать музыка. В среднем это занимает 15—20 минут, в течение которых психолог внимательно наблюдает за играющими.

1 Подробнее о методе песочной терапии вы можете прочитать в книгах авторов «Прак­тикум по креативной терапии» (СПб.: Речь, 2001), «Практикум по песочной терапии» (СПб.: Речь, 2002).

34

Наблюдение за совместной игрой

Наблюдая за совместной игрой в песочнице, психолог собир! формацию по четырем показателям:


  • характер взаимодействия участников игры между собой;

  • распределение ролей в группе;

  • стиль поведения каждого участника игры;

  • ценности, объединяющие участников игры.

Эти показатели входят в понятие «стиль ситуативной коммуни (ССК). Он отражает многообразие взаимодействий между канд ми в члены команды в процессе создания ими песочной компо или иной совместной деятельности, а также при ее обсуждени смотрим последовательно каждый из показателей, входящих в тие ССК.

Характер взаимодействия участников игры между собой. Уча< игры могут сотрудничать между собой. Они могут предварител! говориться о том, кто какую территорию занимает, что они стрс ким образом, каждый имеет свою территорию в песочнице, но инфраструктура картины создаётся авторами коллегиально, бес ликтно. Такой характер взаимодействия мы обозначим как «сот чество», далее нам это потребуется для заполнения «Протокола ] дений».

Участники группы могут строить картину, объединенную общ ей. Территории членов группы не выделены, размыты; всё под1 единой идее и царит полное взаимопонимание. В этом случае i жем наблюдать так называемую «ассимиляцию».


Допустим, в песочнице появляются несколько автономных которые друг другу не мешают (все или некоторые участники игры обособленно друг от друга). Иногда между ними есть средства i никации (дороги, мосты, проходы), но бывает, что они отсутств} обще. Случается, что два члена группы находятся между собой в ронтации, а остальные спокойно строят свои миры. Иногда создает свою «параллельную страну», тогда как другие участники тельства демонстрируют сотрудничество друг с другом. В подобн( чае в «Протоколе» можно фиксировать «параллельную игру».

Но нередко скрытый конфликт переходит в песочнице в явну му. И тогда мы говорим о конфронтации между участниками иг отдельными ее членами. Если в группе находятся два или более j может наблюдаться открытое противостояние, напряжение; мож< разразиться конфликт. При этом вероятно, что группа может спо

разделиться на подгруппы. В данном случае в «Протоколе» фиксируется «конфронтация».

«Борьба за территорию» может проходить как драматично, так и мир­но. Например, один участник игры расставляет свои фигурки по всей территории песочницы, говоря о том, что он улучшает этот мир. Но тем самым он фактически «контролирует территорию».

Отметим, что психолог только безоценочно наблюдает за кандидата­ми, и старается определить ресурсы их взаимодействия друг с другом.

Распределение ролей в группе. Наблюдая за игрой в песочнице, можно определить распределение ролей в группе. Обычно сразу проявляются лидеры. Они начинают предлагать, диктовать, нормировать и прочее. Та­ким образом, проясняется не только лидер, но и его направленность: со­зидательная или разрушительная, а также стиль руководства: демократич­ный или авторитарный.

Наблюдая за спонтанным распределением ролей, специалист выяв­ляет также и связи между членами группы. Таким образом, набирается материал для социометрии.

Стиль поведения каждого участника игры. В группе человек может про­явить себя с неожиданной стороны. Этот показатель будет информати­вен в случае, если психолог имеет возможность индивидуального обще­ния с кандидатом.


Ценности, объединяющие участников игры. Обычно фигурки или эле­менты ландшафта, символизирующие общегрупповые ценности, распо­лагаются в центре. Что может объединить разных людей? Удовольствия и развлечения — тогда в центре мы увидим развлекающиеся фигурки. Духовные устремления — в центре будет расположен Ангел, Храм, Муд­рец, Учитель.,Стремление к успеху и проявлению себя — в центре мы увидим гору и дополняющие ее фигурки. Так или иначе, в центре груп­повой картины располагается нечто общее для всех. Важно также, кто предложил центральную композицию и фигурки. Как правило, этот че­ловек будет играть особенную роль в жизни команды.

Если центр групповой композиции пуст, значит либо группа еще не нашла общие ценности, либо уровень взаимодействия между ее участ­никами достаточно поверхностен, либо происходит нечто, что нуждает­ся в дополнительном изучении психолога.

Все наблюдения психолог может фиксировать в «Протоколе наблю­дения», форма которого приводится ниже.



Когда кандидаты закончат процесс создания общей компо психолог может переходить к ее обсуждению.

Обсуждение песочной картины

Расскажите о стране, которую вы создали, и об истории ее соз

Здесь интересно, кто начинает рассказ о картине. Как прави

либо лидер группы, либо тот, кто был максимально вовлечен в л

создания композиции. Первым начинает рассказ тот, кто готов б

себя ответственность за группу.


36

Хотелось бы вам оказаться в этой стране?

Ответ на этот вопрос покажет, насколько кандидаты готовы созда­вать для себя комфортные условия. Бывает, что некоторые участники игры говорят о том, что им не хотелось бы попасть в эту страну. Это сиг­нал того, что им некомфортно в группе. Насколько это серьезно, пока­жут другие совместно созданные песочные картины.


Хотелось ли вам что-либо изменить в этом мире ?

Если большинство кандидатов имеют желание что-либо изменить в этом мире, это свидетельствует об их неудовлетворенности общим резуль­татом. Данное обстоятельство, естественное для других групп, в случае работы с кандидатами в члены одной команды является фактором риска. По-видимому, кандидаты недостаточно совместимы друг с другом. Под­вергается ли это обстоятельство коррекции или нет, покажут последую­щие совместные игры. Если и после третьей-четвертой совместной игры кандидаты по-прежнему будут не удовлетворены общим результатом, мож­но будет говорить о нежизнеспособности данного состава команды.

Другой важный аспект этого вопроса. Если внести изменения захо­тел один кандидат, как он себя поведет дальше? Будет ли он настаивать на изменениях, будет ли советоваться с командой или предпочтет вне­сти свои изменения сразу, пока комментирует их? Если кандидат начи­нает «навязывать» свою линию, это может говорить о том, что перед нами потенциальный источник напряжения в команде, ее «слабое звено».

Что бы вам хотелось взять для себя из этой страны в реальный мир: идею, состояние, мысль, ощущение, впечатление?

Ответ на этот вопрос покажет ценность происходящего для кандида­тов, уровень их вовлеченности в групповую деятельность.

Участники игры могут обменяться и другими впечатлениями, после чего психолог просит их разобрать картину и разровнять песок.

Для того чтобы сделать общее заключение относительно жизнеспо­собности группы, психологу потребуется 4-7 аналогичных занятий.

Отметим, что совместные игры в песочнице не только диагностич-ны, но и тренируют навыки взаимодействия друг с другом, формируют коммуникативную культуру членов команды.

Песочные композиции также подскажут интересные идеи в практике работы команды, поэтому песочница может стать важным элементом оборудования офиса.