reforef.ru 1



ПАБЛИШИНГ



КОНСАЛТИНГ


A.M. Долгоруков

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИСКУССТВО

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В БИЗНЕСЕ

РАЗРАБОТКА СТРАТАГЕМ

Москва

«1С-Паблишинг»


2004


ВОПЛОЩЕНИЕ ЗАМЫСЛА В ЖИЗНЬ



УДК 005 ББК 65.290-2 Д64

Долгоруков A.M.

Д64 Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка

стратагем, воплощение, - М.: ООО «1С-Паблишинг», 2004. - 367 с: ил.

ISBN 5-9677-0001-3

Эта книга о стратегическом искусстве в бизнесе. Особое внимание уделяется концептуальному осмыслению стратегического управления. Детально описаны базовые инструменты стратегического управления, а также виды стратегий в бизнесе. Значительное место отводится обсуждению вопроса, касающегося воплощения стратегического замысла в жизнь (лидерство, командный стиль работы, способности организации к изменению). Рассматривается природа и роль альянсов в стратегическом управлении.

Книга предназначена консультантам по управлению, всем тем, кто занимается бизнесом, а также преподавателям университетов и школ бизнеса. Данная книга будет полезна всем, интересующимся стратегическим управлением.



Право тиражирования и распространения книги принадлежит фирме «1С-Паблишинг».


Полное или частичное копирование материалов книги без письменного разрешения фирмы «1С-Паблишинг» запрещается.


ISBN 5-9677-0001-3

© ООО "1С-Паблишинг", 2004

Содержание


ВВЕДЕНИЕ 11


Раздел I.

ИСКУССТВО СТРАТЕГИЧЕСКОЙ БОРЬБЫ 15

Глава 1. Управление как стратегическое искусство 15

  1. Исторический экскурс 15

  2. Принципы стратегического искусства 21

  3. Основные выводы 27

Глава 2. Лидерство 29

2.1. Три источника эффективности лидера 29

Пересмотр роли теории личных качеств лидера 29

Важнейшие личностные качества стратега 30

Ситуация может позволить лидеру проявить свои качества 33

Стиль управления и принятие решений 36

  1. Власть и управление 47

  2. Основные выводы 56

Глава 3. Альянсы 59

  1. Сущность альянсов 59

  2. Этапы становления альянсов 69

Некоторые важные признаки успешных альянсов: 71

Каковы перспективы 75

3.3. Основные выводы 76

Некоторые важные признаки успешных альянсов 76

3

Содержание

Раздел II.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ - ПУТЬ МАСТЕРА 78

Глава 4. Целеполагание 78

  1. Стратегические цели - основа эффективных действий 78

  2. Иерархия целей 79

Пример из практики консультирования 85

Специалисте гранатой в руках 85

4.3. Требования к целям 89

Этические требования к целям 90

Технические требования к целям 90

Эффективность целей - базовый критерий стратегического
целеполагания 91

  1. Стратегическое видение 95


  2. Миссия компании 96

  3. Основные выводы 97

Диалектика долгосрочных и краткосрочных целей 97

Тщательное планирование и готовность в любую минуту отказаться

от утвержденного плана 97

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе 98

5.1. «Предпринимательское» и «конкурентное» поведение 98

Перечень предрассудков, бытующих среди теоретиков

стратегического управления 102

  1. Уровни стратегического управления 104

  2. Общая идея стратегического управления 107

  3. Виды стратегий в бизнесе 114

Стратегия №1. Разбить замыслы 117

4

Стратегия №2. Разбить союзы 126

Стратегия №3. Разбить войска 131

Стратегия №4. Осаждать крепости 136

5.5. Основные выводы 139

Глава 6. Инструменты стратегического управления 141

  1. Анализ среды бизнеса 141

  2. Стэп-анализ 143

  3. Анализ непосредственного окружения 150

Покупатели 150

Поставщики 150

Конкуренты 151

Рынок рабочей силы 151

6.4. Анализ внутренней среды 151

Слабые сигналы 152

6.5. Карта стратегических групп 153

Алгоритм применения КСГ 154

Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять КСГ 155

6.6. Профиль основных конкурентов 156

Алгоритм применения ПРОК 157

Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять ПРОК .. 158

6.7. Мнемокарта 159

Простота и ясность 159

Логичность 160

Обозначения и подписи 160

Предположения 160

Общая техника составления 160

5

Содержание

Алгоритм составления мнемокарты 161

  1. Системная карта 162


  2. Дерево целей 172

Алгоритм построения дерева целей 172

6.10. SWOT-анализ 179

Алгоритм применения SWOT-анализа: 180

Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять SWOT-
анализ 185

6.11. Метод генерации идей «Мозговой штурм» 188

Правила и этапы проведения мозгового штурма: 190

6.12. Основные выводы 191

Раздел III.

ВОПЛОЩЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ЗАМЫСЛА

В ЖИЗНЬ 192

Глава 7. Диагностика корпорации на способность к
стратегической инициативе 192

7.1. Введение в организационную диагностику 193

Минимальный круг задач, который должен быть решен в ходе
диагностики 196

7.2. Система показателей деятельности компании 198

  1. Инновационность (образовательный потенциал) компании (команды менеджеров) 199

  2. Отношения с потребителями 200

  3. Внутренние бизнес-процессы (технологии) 202

  4. Финансовые показатели 204

  5. Культура персонала 205

  6. Показатели социальной экологичности 211

6

7.3. Способность персонала компании к стратегическим инициативам

- пять уровней стратегического мышления 212

7.4. Диагностика организационной структуры 214

Три уровня иерархии 214

7.5. Основные выводы 217

Глава 8. Бизнес-команды 220

8.1. Что такое команда 220

Существенные отличия «команд» от просто «рабочих групп» 222

Основные условия эффективной командной работы 225

Роли участников команды 227

8.2. Зачем создавать команду 229

Команда как альтернатива профессиональной бюрократии 230

Команда как инструмент осуществления проектов 231

Команды как инструмент сервисного обслуживания 232


8.3. Издержки, связанные с командным стилем работы 234

Последствия огруппления мышления 238


  1. Жизненный цикл команды 238

  2. Управление конфликтом в команде 240

  3. Мыслительные инструменты в командной работе 242

Мыслекоммуникация в команде 242

Техника Рефлексии 244

Техника критики в командной работе 247

8.7. Основные выводы 249

7

Содержание

Глава 9. Культура организации как контекст развития 251

9.1. Культура организации 251

Национальные культуры: исследования Хофседэ 252

Трансформация организационной культуры 256

Инициативный тип культуры 261

Обеспечение соответствия стратегий и культуры 262

Сопротивляются ли люди переменам? 267

Потенциальные плюсы сопротивления 269

  1. Мотивация 273

  2. Научающиеся организации - новое поколение успешных

компаний 282

9.4. Основные выводы 287

Глава 10. Организационные структуры 289

10.1. Генезис организационных структур 289

  1. Разделение без специализации 290

  2. Разделение по функциям 291

  3. Разделение по видам продукции 292

  4. Комбинированное разделение 293

  5. Матричный принцип разделения 294

10.2. Штабные (совещательные) органы 297

Преимущества комитетов 299

Недостатки, связанные с деятельностью комитетов 300

10.3. Функциональная структура 301

Общая характеристика 301

Отрицательные стороны 301

Сильные стороны 301

8

Центральное положение, принципиальное с точки зрения
стратегического управления 302

10.4. Продуктная структура 302

Общая характеристика 302


Отрицательные стороны 302

Сильные стороны 303

Центральное положение, принципиальное с точки зрения
стратегического управления 303

10.5. Матричная структура 303

Общая характеристика 303

Отрицательные стороны 303

Сильные стороны 304

Центральное положение, принципиальное с точки зрения
стратегического управления 304


  1. Роль менеджмента в системе стратегического управления 305

  2. Природа иерархий 309

  3. Модель развития организации 314

  4. Основные выводы 317

Глава 11. Воплощение стратегических изменений в жизнь 319

  1. Подводные камни изменений 319

  2. Кризисы и обновления: организационный экоцикл 320

  3. Системное представление методов изменений 323

Стратег 324

Трансформация 325

Важнейшие направления изменений 332

Агент перемен (Администрирование) 333

Ресурсы 339

9

Содержание

Технология изменений 340

11.4. Основные выводы 345

СЛОВАРЬ 346

БИБЛИОГРАФИЯ 362

ю
ВВЕДЕНИЕ

Прошедшее десятилетие подтвердило справедливость мысли о том, что не так уж трудно достичь единичного успеха в делах, гораздо труднее устойчиво воспроизводить успех в долгосрочной перспективе. Мир бизнеса стремительно меняется в настоящее время. Становится все труднее достигать успеха, опираясь на тщательно продуманные и спланированные стратегии, «домашние заготовки» работают все хуже. Актуальным становится умение руководителей работать в режиме реального времени даже тогда, когда речь идет о стратегическом управлении. А это, в свою очередь, требует высокого профессионального мастерства и незаурядных способностей от самих стратегов, а также наличия эффективной команды. Стратегическое управление приобретает все большее значение для российского бизнеса.


Целеполагание - основа успеха в любых стратегических инициативах. Эффективные цели уже содержат в себе основные ресурсы, а значит, избавляют высшее руководство от пустого занятия - поиска стратегических ресурсов. Негативные последствия ошибок стратегического видения все более разрушительны для компаний. В условиях, когда в сжатые сроки создаются новые продукты и услуги, меняются финансовые потоки, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезает то, что казалось незыблемым, цена расплаты за неверное видение и, соответственно, за ошибочные цели, становится очень высокой для компании.

Искусству постановки целей в данной книге уделено достаточно внимания. Я стремился показать, что независимо от области бизнеса, которой занимается лидер, он должен осуществлять ряд базовых функций, определяющих его успех:


  • ставить цели;

  • принимать решения о том, что должно быть сделано для достижения целей;

  • планировать и организовывать работу, разбивая цели на задачи, ставя этим задачам в соответствие определенные деятельности и связывая их в организационные структуры;

  • создавать и поддерживать коммуникацию;

  • мотивировать людей, придавая смысл их деятельности;

  • анализировать, интерпретировать и оценивать результаты;

  • заботиться о своем духовном росте.

11

Введение

Проблема, однако, заключается в том, как осуществлять все эти функции надлежащим образом. В данной работе я пытаюсь найти ответы на эти вопросы или хотя бы наметить возможные их решения.

В данной книге я предлагаю свою классификацию стратегий в бизнесе, которая, как я надеюсь, поможет глубже понять природу стратегического управления.

Все мыслимые стратегии можно расположить на «шкале стратегий», крайними значениями которой будут две категории:
  • предпринимательская стратегия;


  • конкурентная стратегия.

Предпринимательская стратегия - это такое поведение компании, когда она постоянно проникает в новые сферы бизнеса, недоступные конкурентам из-за их неспособности заглянуть в будущее.

Конкурентная стратегия - это удел тех компаний, менеджеры которых не способны видеть будущее. Такие компании вынуждены штурмовать позиции, занятые конкурентами на тех или иных рынках или «держать оборону» против конкурента, осаждающего их бизнес-крепость. Таких менеджеров, а значит и таких компаний, большинство, поэтому подавляющее число руководств по стратегическому управлению учит изнурительной конкурентной борьбе.

Предпринимательское поведение я называю стратегическим управлением в его истинном проявлении. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Так называемые конкуренты - это тоже часть внешней среды. У хорошего стратега всегда есть выбор, конкурировать с соперником или сделать его своим ресурсом. У плохого стратега такого выбора нет, он вынужден конкурировать.

Разумеется, предпринимательская стратегическая инициатива должна обеспечиваться сильной лидерской позицией первого лица компании.

Три основания позволяют построить самую общую классификацию ситуаций, влияющих, наряду с личностными качествами, на эффективность позиции лидера. Этими основаниями являются:

  • наличие сложных проблем;

  • формальная власть;

  • высокий авторитет.

/S

Эти основания задают «пространство архетипов» ситуаций, которые имеют отношение к эффективности лидерской позиции.

Выращивание команд является также важной темой данной работы. Причиной столь пристального внимания к командной работе в бизнесе является возросшая неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом. В современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-нибудь длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, для которой способность к непрерывному изменению была бы доминирующим качеством.


Внутренняя среда компании является источником ее жизненной силы. Но она может также быть и источником проблем. Поэтому я уделил достаточно внимания таким важным с точки зрения стратегического управления концепциям, как:


  • природа организационных иерархий;

  • культура организации;

  • стиль управления и принятие решений;

  • способность коллектива к научению;

  • реальная система духовного и материального поощрения. Стратегические альянсы в XXI веке превратятся в важнейшее оружие борьбы

на международных рынках товаров и услуг, поэтому я уделил внимание этому вопросу настолько, насколько позволял объем данной книги.

На содержание данной книги повлияли не только мои предыдущие разработки. В этой книге нашли отражение те вопросы, которые приходилось ставить и обсуждать в рабочей группе в процессе выработки концепции и программы развития «1С:Консалтинг». Практика проведения тренингов в рамках этих программ, а также заинтересованное обсуждение содержания моих тренингов с их участниками, их ценные советы и пожелания нашли отражение на страницах этой книги.

13

Введение

Перед российским человеком встала практически уникальная и грандиозная по масштабам задача. Необходимо не просто усовершенствовать сотни тысяч организаций, как это происходит на Западе. Нам предстоит, по сути, заново создать все эти организации. «Национальная идея» состоит в том, чтобы, избавившись от сознания, которое целый век вызревало в условиях «справедливого деления скудных организационных ресурсов» совершить переход к другому открытому сознанию, способному жить в организациях, основной целью которых является аккумулирование и преумножение ресурсов. Нам нужны тысячи социальных дизайнеров, которые, создав такие организации, подготовят рабочие места для профессиональных менеджеров. Это достойно усилий, ибо профессиональный менеджмент является альтернативой социальному насилию.


Никогда еще мир не предоставлял столько возможностей для развития бизнеса, как это происходит сегодня. Нам остается лишь понять, каковы эти возможности в сфере стратегического управления.

Все хорошо! Удачи нам всем на этом пути!

Александр Михайлович Долгоруков

14

Раздел I. ИСКУССТВО СТРАТЕГИЧЕСКОЙ

БОРЬБЫ

Глава 1.

Управление как стратегическое искусство

«Знать людей - это путь правителя, а знать дела - это путь поданного»

ЛюШао

1.1. Исторический экскурс

Термин «стратегия» пришел в управление из воинского искусства. Сколько себя помнят, люди воюют, и секреты успеха в борьбе были предметом постоянного изучения и совершенства. Среди западных авторов, которые ввели понятие «стратегического менеджмента» в обиход бизнес-деятельности, бытует устойчивое представление о принципиальном различии «западного» и «восточного» подхода к разработке стратегий. Думаю, что это различие преувеличено. Лучшие стратегические решения всех великих полководцев, напротив, поражают своей единой природой. Другое дело, эту природу стратегического поведения необходимо умело реконструировать.

15

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Интерпретации воинского искусства стратегов, предлагаемые теоретиками менеджмента, на мой взгляд, страдают упрощениями. Эти упрощения, в свою очередь, ведут к надуманной оппозиции: «западная концепция стратегий» - «восточный подход к стратегии». Итак, противоположны не действия гениальных полководцев, противоположны теоретические объяснения их действий и концепции, построенные на этих объяснениях. В данной книге мы не будем подробно останавливаться на обсуждении этой темы. Однако мои результаты исследования данного вопроса будут здесь использованы.

Прежде чем перейти к подробному обсуждению принципов стратегического искусства, посмотрим на общее представление об идее управлять и стратегическом управлении, которое развивалась на протяжении тысячелетий.


Люди - существа социальные, то есть они трудятся и живут совместно. И если у людей не достает умения осуществлять совместное свое проживание, они прибегают к различным формам насилия - от прямого физического до мало заметного манипулирования одних людей другими. Во все времена для достижения целей, которых нельзя было достичь в одиночку, люди находили некие способы организации совместных действий. Всегда в таких случаях надо было решать, как минимум, две задачи:


  • разделение обязанностей (функций) между всеми участниками совместной работы;

  • согласование (координация) действий отдельных людей и групп для достижения общей цели.

С доисторических времен до наших дней управляющие решают две эти задачи.

Первой исторической формой решения этой задачи были, по-видимому, земледельческие, скотоводческие и охотничьи племена.

16

Глава 1. Управление как стратегическое искусство

Социальная «мегамашина»1 Древнего Египта. Второй этап в развитии способов управления и знаний, с ним связанных, видимо, относится к цивилизации древнего Египта, которая сложилась 4-5 тысяч лет назад. Имхотеп - имя одного из бессмертных менеджеров человечества, которое мы можем назвать в связи с этим. Он спроектировал и соорудил для фараона Зосера пирамиду, решив проблему широкомасштабной организации совместного труда тысячи людей. Управление транспортировкой колоссальной гранитной статуи на огромное расстояние, изображенное на древнем памятнике, свидетельствует о том, что менеджеры этой цивилизации уже владели всеми основными функциями управления.

Вклад египетской цивилизации в развитие управления кратко можно сформулировать так:

  • осознание необходимости планирования, организации и контроля;
  • признание важности выработки и сохранения на протяжении всего проекта некоторых «правил игры»;


  • необходимость децентрализации в управлении огромным проектом и, в связи с этим, использование «письменных документов» в управлении и выделение штабных функций.

Главный вывод, который можно сделать в отношении достижений египетского менеджмента, таков: была изобретена и опробована огромная социальная машина, имя которой - бюрократия.

Различия между людьми были «стерты с лица земли», их место заняли функциональные различия отдельных категорий работников. Благодаря этому:

  • тысячи участников работ были организованы в стандартные функциональные группы;

  • возникла управленческая пирамида - иерархия ответственности за исход работ;

  • стало возможным пооперационное разделение труда.

1 Современный менеджмент: принципы и правила. Научное издание. /Под ред. В.И. Данилова-Данил ьяна. - Нижний Новгород: НКЦП, 1992.

17

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Создание социальной мегамашины по имени «управление» было огромным достижением человеческого рода. Но это был первый шаг. Чтобы осознать управление как специальную деятельность, людям древнего Египта надо было абсолютизировать единообразие людей и строгое подчинение единой воле. Отдельный человек и даже племя «растворились» в безликой социальной машине. За это рано или поздно надо было расплачиваться. Невыносимо тяжелые условия работы и извечное стремление человека к индивидуальности «развалили» египетское социальное изобретение уже к VI веку до Рождества Христова.

Городской муравейник - управляемый хаос. Следующим этапом в развитии идеи менеджмента был «городской муравейник». Античный город стал новой альтернативой организации труда больших масс народа. Городской уклад удивительным образом обеспечивал согласование действий тысяч людей при невероятном разнообразии их целей, функций, интересов и навыков. Магия города заключалась не в механически-бюрократической регламентации совместных действий, а в гармонизации всего ансамбля человеческих существ (и их творений), населявших и приезжающих в город. Великая заслуга греческих полисов перед человечеством в том, что горожане вместо стирания различий между ними ради эффективности труда научились использовать богатство различий.


Человек становится центром и мерой вселенной. Чтобы избежать насилия в соорганизации дел и достижении общих целей, надо было в центр внимания поставить вопросы нравственной основы человека. Только на основе разделяемой нравственности можно было выстроить общие цели и разнообразные пути создания блага.

Реализовался важный принцип: блага создают не категории работников, а качества людей (их способности, умение дружить, красота и т.п.).

В развитие идей менеджмента античные греки внесли следующие основные идеи:


  • этический принцип - как универсальную основу для регуляции человеческих отношений;

  • признание управления в качестве особого вида искусства;

^ применение научных методов изучения трудовой деятельности людей и управления этой деятельностью.

18

Глава 1. Управление как стратегическое искусство

Абсолютизация любых сторон нашей жизни обречена с исторической точки зрения. Уже в период распада великой Римской империи был утрачен приоритет человеческой индивидуальности, и с утерей этого животворящего источника совместной деятельности в Европе воцаряются феодальные формы взаимоотношений.

Из монастырей в светскую жизнь мастерских и артелей. Новым историческим местом, где искусство управления обрело свежее дыхание, впитав все лучшее, что было в прошлом, стали, по всей видимости, христианские монастыри.

Все, что достигалось ранее невероятным скоплением народа для строительства пирамид или в античных городах, теперь осуществлялось в относительно малых социальных институтах - монастырях. Порядок здесь был не менее строгим, чем при строительстве пирамид. Однако обязанность трудиться покоилась на моральных установках св. Бенедикта Нурсийского. Труд уже воспринимался не как проклятие, дисциплина понималась как добровольная обязанность, отношения носили человеческий характер.

Важным этапом в развитии новых принципов управления было:


  • изобретение трудосберегающих машин (водяные и ветряные мельницы и т.п.);

  • осознанное чередование умственного и физического труда;

> совместное (коллективное) планирование работ.
Трудосберегающие машины, связанные в единую технологическую цепочку, а

также принципы гибкой ненасильственной организации труда приблизительно с XI века вышли из монастырей и осели в небольших городах и деревнях, обретая новую жизнь. Благодаря этому люди получили разнообразную трудовую занятость, наличие свободного времени для духовного развития, достаточное количество еды и одежды. Разумеется, средневековый способ управления трудовой деятельностью, вобравший в себя в той или иной мере идеи предшественников, был далек от совершенства. Однако это был ощутимый шаг вперед.

В XIX веке к достижениям средневекового ремесленничества достаточно было:

  • добавить мельчайшее разделение труда;

  • реставрировать бюрократическую машину, изобретенную еще в Египте;

  • разработать строгую регламентацию деятельности;

19

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

> обеспечить пожизненную прикованность к профессии.

В результате условия труда ухудшились, однако производительность труда увеличилась.

Вот некоторые вехи средневековой и более поздней Европы в развитии идей управления:

  • попытка сформулировать требования к руководителю (Альфараби,900г.);

  • изобретение двойной записи в бухгалтерии (Л.Пачоли Генуэзец, 1340г.);

  • учет издержек производства (Франсиско Ди Марко, 1395г.);

^ осознание важности массового согласия, формулирование требований к лидеру, необходимость целеустремленности в организации (Макиавели, 1525г.);
  • специализация промышленных рабочих, контроль и расчет оплаты труда (Адам Смит, 1776);


  • анализ и обобщение человеческой мотивации (Дж Милл, 1820г.).

С такими достижениями в области управления человечество и вошло в XX век.

Во второй половине XX века люди с удивлением обнаружили, что просто управлять производством недостаточно. Необходимо еще управлять стратегически, то есть имея ввиду, что мир постоянно меняется и эти изменения вносят коррективы как собственно в цели компании, так и в способы достижения этих целей. И если для людей, занятых производством благ, это было новостью, то для военных стратегов это было азбукой. Во все времена им приходилось действовать в условиях, которые могут изменяться непредсказуемо. В переосмыслении возникшей проблемы во второй половине XX века практики и теоретики управления стали все чаще обращаться к опыту воинского стратегического искусства.

В настоящее время завершается осмысление опыта, накопленного на войне, и от военного сленга и поверхностных аналогий2 теоретики и практики бизнеса впервые смогут перейти к нетривиальному применению уже существующих принципов борьбы, а также к развитию этого искусства.

Достаточно показательными в этом отношении являются наивные аналогии Ф. Котлера: «оборона флангов», «позиционная борьба» и т.п. См. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. СПб.: Питер, 1999, гл. 13.

20

Глава 1. Управление как стратегическое искусство

1.2. Принципы стратегического искусства

Какой картиной мира пользовались полководцы всех времен и народов, гениально побеждавшие на полях сражений? Они пользовались, на мой взгляд, такими представлениями о мире, которые принято приписывать китайской (восточной) традиции. Китайская традиция более глубоко и правдоподобно описала действия реальных стратегов-победителей в дошедших до наших дней текстах. Поэтому мы и считаем ошибочно это искусство побеждать восточным. Различия лежат не в действиях великих западных и восточных полководцев, различия коренятся в объяснениях их действий. Устойчивый и воспроизводимый успех в борьбе основывается на понимании каких-то фундаментальных законов бытия, не зависящих от времени и места. А вот объяснение «побед» и «поражений» находится в сильной зависимости от эпохи и социо-культурного контекста, в котором творит автор, анализирующий свой или чужой опыт. Однако нас интересует реконструкция и применение военного стратегического искусства в бизнесе, а не приоритеты.


На мой взгляд, древние дошедшие до нашего времени тексты позволяют следующим образом реконструировать представления стратегов о своем искусстве. Все они полезны в стратегическом развитии современного бизнеса.

Ниже приводится краткая интерпретация стратегического искусства древних источников3:

1. Базовая установка - необходимо использовать естественный ход вещей для

победы. Желая вырастить цветок, было бы странно тащить его в нетерпении вверх за стебель, правильнее ухаживать за почвой, в которой он растет. Цели стратега не могут быть его произволом. Их диктует складывающаяся стратегическая ситуация. Стратег должен понять тенденции ситуации и подчинить себя этой тенденции, что позволит ему самому подчинить себе противника. Использовать потенциал ситуации правильнее, нежели свои собственные ресурсы.

3 1) Щуцкий Ю.К.. Китайская классическая "Книга перемен". /Пер. с древнекитайского. В 2-х т. -СПб.: "Издательский Дом "Нева""; М.: "ОЛМА-ПРЕСС", 2000. 2) Конрад Н.И.. Синология. Репринт с изд. 1977 г. - М.: Ладомир, 1995. 3) Дао: гармония мира. - М.: ЗАО Издательство ЭКСМО-Пресс; Харьков: Издательство Фолио, 1999. 4) Харро фон Зенгер. Стратагемы: о китайском искусстве жить и выживать. М: Прогресс, 1995. 5) Святое Евангелие с толкованием блаженного Феофилакта, Архиепископа Болгарского. М. Новая книга, Ковчег, 2001.

Приведенная литература ни в коем случае не претендует на полноту. Это лишь попытка указать «следы», по которым можно начать свой путь.

21

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

2. Эффективно все то, что исключает:


  • принуждение,

  • присвоение,

  • пресыщение.

Принуждение проистекает от непонимания тенденций, присущих ситуации, в которой осуществляется стратегическое управление.

Присвоение проистекает от непонимания того факта, что победу нельзя одержать своими собственными силами, в таких «победах» потери всегда соизмеримы с приобретениями. Результаты, полученные ценой больших усилий, недолговечны. Победу можно одержать, только используя потенциал ситуации. Поэтому нет смысла приписывать победу себе.


Пресыщение всегда ведет к противоположности: «пустое становится полным» по достижении своего предела, «победа - поражением». Если победа достигнет своей полноты - то есть полководец купается в славе, приписывая победу себе лично, и попытается бездумно повторить опыт в других ситуациях, он непременно потерпит поражение. «Тогда оставляет Его диавол, и се, Ангелы приступили и служили Ему. Господь победил три искушения - пресыщения, тщеславия и любостяжания. Это главные из страстей, следовательно, кто победил их, тот тем удобнее преодолеет прочие» . Правильное поведение никогда не провоцирует наступление абсолютной полноты: еще никто не видит победу, а полководец уже бросил думать об этом. Даже избыток эффективности ведет к потере эффективности. То, что хорошо работает, говорил Бир, уже устарело. Поэтому мера является здесь центральной категорией, как впрочем, и во всем.

3. «Ничего не предпринимать — и не останется ничего, что не было бы
совершено» (Лао-цзы). Полководец понимает, что «потенциал ситуации» - это
не только счастливое стечение обстоятельств. Важно, чтобы счастливое
стечение обстоятельств не застало стратега врасплох. Только подготовленные
могут воспользоваться благоприятным моментом.

4 Святое Евангелие с толкованием блаженного Феофилакта, Архиепископа Болгарского. М. Новая книга, Ковчег, 2001.

22

Глава 1. Управление как стратегическое искусство

«Если вы хотите что-то уловить, вы должны встать раньше, чем звери, пойти так, чтобы весь лес не проснулся от ваших шагов, сесть где-нибудь, чтобы быть как можно более незаметным, и в себе совместить как бы парадоксальные состояния: с одной стороны, такой живости духа, такого внимания, чтобы ничто не могло избежать вашего взора или слуха, с другой - такой гибкости, чуткости, чтобы все отзывалось в вас. Это парадоксально в том смысле, что это не пассивность и не активность» .


Поэтому необходимо внимательное и вдумчивое наблюдение за ситуацией и обнаружение в ней тех зарождающихся тенденций, по выражению И. Ансоффа, «слабых сигналов» , которые еще неведомы конкуренту. Будучи правильно использованными, эти тенденции помогут выиграть сражение еще до наступления боя. Это поведение «нырнувшего дракона»7: «...победоносные войска сначала достигают победы, а затем уже стремятся начать сражение, в то время как побежденные начинают с того, что развязывают сражение, а потом уже пытаются победить» (Сунь-цзы).

Ставить собственные цели без учета тенденции означает обрекать себя на войну с двумя врагами: с обстоятельствами и собственно с самим противником.

4. Ситуация может меняться «каждую минуту», поэтому полководец не может

пользоваться теоретической заготовкой или планом, он должен уметь строить оперативные образы ситуации, не упуская из виду основную тенденцию. Внимание стратега сосредоточено не на собственном плане, а на постоянной проверке правильности своего понимания складывающейся тенденции и выявлении потенциала ситуации, которым можно воспользоваться. Тот, кто схватывает ситуацию, способен действовать спонтанно. Когда тенденция предельно ясна и благоприятна, стратег действует «как европеец», он ставит рациональную цель и одним движением достигает желаемой победы. Когда тенденции не ясны, необходимо уходить от борьбы до уяснения обстоятельств и терпеливо ждать. Если активные действия происходят от непонимания

5 Митрополит Сурожский Антоний. Беседа в Москве, 1971 г. 1-я публ.: Искусство кино. 1994, №5.

6 Ансофф И.. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство "Питер", 1999.

7 Щуцкий Ю.К.. Китайская классическая "Книга перемен". /Пер. с древнекитайского. В 2-х т. - СПб.:
"Издательский Дом "Нева""; М.: "ОЛМА-ПРЕСС", 2000.

23


Раздел I. Искусство стратегической борьбы

ситуации, они всем мешают (создают врагов) и требуют неоправданно больших ресурсов. Тот, кто понимает ситуацию, не действует (понятие «недеяния»), а преобразовывает ситуацию, подчиняясь ей, и малыми усилиями подчиняет себе все остальное.

Практиковать недеяние очень трудно, для этого надо обладать мужеством и мудростью, тогда как проявлять активность, неся потери - легко. Мир - это процессы бесконечных превращений. Если система, внутри которой вынужден

о

действовать стратег, имеет стационарную природу , эти превращения имеют свои естественные циклы. Действия стратега должны подчиняться естественным циклам объемлющей его ситуацию системы. В свете этой идеи особенно нелепо выглядит позднеевропейская оппозиция «активный-пассивный». Если полководец правильно понял жизненные циклы развития системы и подчинился им, он пассивен (не проявляет внешней активности), все за него делает «система», то есть это как раз высшее проявление активности. Результат достигается в недеянии. Когда он перестает понимать, что происходит, он может впасть в искушение действовать, то есть быть активным. Но результат будет ничтожным, то есть таким, как если бы он вел себя пассивно.

Бывают системы нестационарные по своей природе - в них в любую секунду может произойти все, что угодно. В этой ситуации надо терпеливо ждать, всматриваясь в нарождающиеся тенденции, потому что действие, даже внешне успешное, всегда ведет к диспропорции, так как нарушает отношение «часть-целое», тогда как преобразование затрагивает все части целого — «преобразование не знает пробелов» . Грамотное стратегическое управление ведет к тому, что непосвященному видны результаты, а не действия, ведущие к результатам. Нет насилия, не будет и сопротивления. Только посвященные могут оценить глубину осмысления и подготовки действия настоящего стратега, так как его победы непосвященным кажутся легкими. Недеяние возможно на ранней стадии открывающейся тенденции, когда еще процесс не созрел, не оформился в устойчивую закономерность достаточно легкого


8 Пригожий И., Стенгерс И.. Порядок из хаоса: Новый диалог с природой. М., 1986.

9 Пригожий И., Стенгерс И.. Порядок из хаоса: Новый диалог с природой. М., 1986.

10 Щуцкий Ю.К.. Китайская классическая "Книга перемен". /Пер. с древнекитайского. В 2-х т. - СПб.:
"Издательский Дом "Нева""; М.: "ОЛМА-ПРЕСС", 2000.

24

Глава 1. Управление как стратегическое искусство

прикосновения, чтобы дела двигались так, как нужно. Трудность состоит не в действии, а в обнаружении «пустоты», которая в будущем станет «полнотой» зарождающегося процесса. Наоборот, когда все созреет, все увидят оформившуюся «полноту», но поздно, теперь для того, чтобы влиять на этот процесс, необходимы большие усилия.

Неразумно противопоставлять цель и средства. В цели, которая является следствием хорошо понятой тенденции, уже содержатся почти все необходимые средства. Обязанность полководца уловить тот момент, когда сама ситуация обеспечивает успех - то есть «все совершается без того, чтобы к этому стремились» (Сунь-цзы). Сам полководец и его воины всегда должны избегать определенности и завершенности. Ибо то, что приняло определенную форму, похоже на камень, потерявший гибкость и ставший видимым, утративший способность принять любую другую форму. Каждый может, приложив усилие, разбить его.

Хороший полководец подобен воде, способной подчиниться любым обстоятельствам, принять любую форму, обойти любые препятствия, проникая туда, где открылся путь, чтобы в итоге победить. Вода, скопившаяся в горах незаметно для противника, подобна мощному горному потоку, она сметает все на своем пути. Для своих подчиненных, с другой стороны, надо быть океаном воды. Все реки питают океан потому, что он занял правильную позицию. Эта позиция внешне не привлекательна: «быть внизу», «быть одиноким и ответственным», но она эффективна. В бизнесе это положение формулируется в виде еще одного требования к стратегии - она должна быть гибкой. Гибкость должна проявляться по отношению к внешней среде, например, за счет диверсификации деятельности.


Если социально-экономическое окружение, в котором необходимо осуществлять бизнес, крайне непредсказуемо (как это сейчас имеет место, например, в России), необходимо «присутствовать» в различных областях бизнеса. Если вдруг один из рынков неожиданно обрушится, можно будет сохранить жизнеспособность за счет других рынков.

25

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

6. Полководец видит скрытые тенденции, которые неведомы подчиненным.

Не все им надо объяснять, так как стратег видит такие вещи, которые можно только видеть, усвоить их с чужих слов нельзя. Поэтому полководец должен приучать подчиненных к безусловному подчинению, но главное - создавать условия, в которых для подчиненных есть один выход - исполнение воли стратега. Это близко к тому, что в европейской традиции называется манипуляцией.

По отношению к подчиненным необходимо действовать также внимательно и терпеливо, как и к изучению ситуации. Надо пойти к подчиненному «пустым», то есть полностью освободиться от домыслов о внутреннем мире подчиненного, с вниманием и похвалой (даже лестью) заставить его раскрыть свою душу, а вернуться «полным», то есть, изучив помыслы подчиненного, сделать так, чтобы «ничего больше не выходило из его души и не входило в нее, обработав ее как драгоценный нефрит».

Удивительные вещи проявляются в наше время, когда специалисты пытаются осмыслить стратегические инициативы в бизнесе. Так называемый мягкий системный подход заново открывает древние представления о воинском искусстве, теперь уже применительно к «управлению поведением сложных систем».

Уже в конце XX века люди с трудом расстались с мыслью об объективной оценке эффективности в бизнесе. Эффективность - нравственная категория, а не экономическая. Оценки сильно зависят от ценностных установок и той картины мира, которую принял человек. В конечном итоге эффективность стратегических целей определяет лицо, наделенное полнотой власти в данной компании.


Наиболее важными, на наш взгляд, являются следующие положения:


  1. Определение эффективности поставленных целей является субъективной оценкой стратега. Если он ошибается, то проигрывает или несет большие издержки.

  2. Эффективность покоится на основе учета композиции целей групп влияния, а также оценке альтернативной стоимости используемых для достижения стратегических целей ресурсов.

26

Глава 1. Управление как стратегическое искусство

3. Эффективными являются в конечном итоге те цели, достижение которых не

требует чрезмерных усилий, но совершается «как естественное движение к предустановленной гармонии».

Обобщения, которые изложены в этой главе - это всего лишь начало поисков, которые завершаются только новым началом.

1.3. Основные выводы

Осмыслив тысячелетний опыт управления, во второй половине XX века люди с удивлением обнаружили, что просто управлять производством недостаточно. Необходимо еще управлять стратегически, то есть имея ввиду, что мир постоянно меняется и эти изменения вносят коррективы как собственно в цели компании, так и в способы достижения этих целей.

В стратегическом искусстве всего шесть основных принципов:

  1. Базовая установка - необходимо использовать естественный ход вещей для победы

  1. Эффективно все то, что исключает: принуждение, присвоение, пресыщение.

  1. «Ничего не предпринимать - и не останется ничего, что не было бы совершено»

  2. Стратег должен уметь строить оперативные образы ситуации, не упуская из виду основную тенденцию.

  1. Неразумно противопоставлять цель и средства.

  2. Полководец видит скрытые тенденции, которые неведомы подчиненным.

Эффективность - нравственная категория, а не экономическая. Оценки сильно зависят от ценностных установок и той картины мира, которую принял человек. В конечном итоге эффективность стратегических целей определяет лицо, наделенное полнотой власти в данной компании.


27

Глава 2. Лидерство

«Учитель не тот, кто учит,

учитель тот, в чьем

присутствии вы можете

учиться» Ошо. Дао: путь без пути

2.1. Три источника эффективности лидера

Пересмотр роли теории личных качеств лидера

Точку зрения античных военных на законы стратегического искусства мы рассмотрели в Главе 1, однако интересно то, что большинство ранних современных исследований в области лидерства проводилось также по инициативе военных. Это и понятно, они всегда нуждались в немногих хороших лидерах. Данные исследования, правда, не привели к большим открытиям. Все, что они дали практикам - это длинные списки желательных личностных качеств хорошего лидера. Оставалось много неясного: откуда взять эти качества, какие предпочесть, и главное, как они смогут обеспечить успех предпринимателю. Теоретические построения психологов скорее ассоциировались у практиков с «академической забавой». К тому же противоречивые выводы, вытекающие из набора этих особенностей, нельзя было никак примирить между собой.

Разочарование постигло даже некоторых исследователей. Они стали просто отрицать всякую связь между характерными качествами личности и лидерством. Постепенно к исследователям приходило понимание что, хотя личностные данные и имеют какое-то отношение к лидерству, это отношение выступает как связь более сложная, чем представлялось сначала. Становилось все более ясно, что детерминантами эффективности лидера являются, как минимум:


  • личность лидера;

  • общая ситуация;

  • стиль лидерства.

Рассмотрим подробно эти три источника.

29

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Важнейшие личностные качества стратега

1. Стратег должен обладать проактивными способностями, чтобы ставить высокие цели и своевременно инициировать перемены в компании.


Компании, как и любые сложные системы, стремятся к равновесию своей
социальной структуры, состоянию относительного равенства

противоборствующих в них сил. Важным условием такого равновесного состояния является формирование стабильных стандартов, касающихся отношений людей, а также гармония с окружающей средой. Работая в относительно стабильной компании, ее сотрудники осваивают межличностные взаимодействия, роли, обучаются наиболее эффективным приемам выполнения рабочих заданий, имеют возможность достаточно точно предсказывать реакции коллег или менеджеров на происходящие события. За счет этого и устанавливается относительное равновесие в компании. Другое дело, когда в компании наступают перемены. Сотрудникам в поисках новой точки равновесия приходится тем или иным образом корректировать свои привычки, воззрения и действия. Некоторое время компания находится в состоянии дисбаланса. Для некоторых людей такая ситуация является стрессовой.

Данная ситуация означает для менеджера необходимость постоянного выбора в непривычной обстановке. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, направленных на достижение намеченных стратегических инициатив. Следовательно, руководитель обязан демонстрировать способность к проактивности -предвидеть события, инициировать перемены.

Надо сказать, что если перемены происходят постепенно, это не вызывает тех трудностей, которые сваливаются на голову менеджеру, когда необходимы радикальные перемены.

Многие организационные изменения не являются чем-то значительным, а происходят постепенно и достаточно предсказуемо. Более того, хороший стратег должен предвидеть перемены и готовиться к ним заранее, вовлекая в процесс подготовки будущего и своих сподвижников. В такого рода ситуациях достижение нового равновесия не представляется трудной задачей.

30

Глава 2. Лидерство

2. Ценностной установкой стратега должно быть желание «тренировать команду», а не «играть самому». Лучшей иллюстрацией может служить суворовское «тяжело в учении, легко в бою». Победа обеспечивается стратегом на ученьях, а подчиненными - в бою. Трудность состоит в том, что эта установка требует от стратега такого качества как реактивность, то есть максимальной концентрации на текущей ситуации. Менеджер несет ответственность за поддержание равновесия в компании в целом, а также поддержание духа своих подчиненных в этой сложной ситуации. Другими словами, его поведение должно носить реактивный характер. Его реакция будет быстрой и уместной, он вовремя придет на помощь и будет незаметным там, где обходятся без него, чтобы люди постепенно обретали уверенность в самостоятельных действиях.


«Он тренирует свою команду» - это одна из наиболее часто применяемых в отношении руководителя метафор. Важно подчеркнуть, что руководитель именно подбирает и тренирует своих подчиненных, а не играет сам. Некоторые из менеджеров утверждают, что «тренировки» подчиненных занимают у них до половины рабочего времени. Если продолжить далее аналогию со спортом, старшие менеджеры на «тренировках» подбадривают и подгоняют «игроков», отмечают их достоинства и задают «работы над ошибками», проводят неформальные консультации и демонстрируют поддержку. К тому же временами им необходимо грубо «встряхнуть» подчиненных, отправить кого-то «на скамейку запасных», чтобы у них проснулась воля к победе. Для того, чтобы все это стало реальностью, руководитель должен в совершенстве владеть коммуникативными навыками, то есть уметь:


  • Общаться с персоналом: использовать прямые и наводящие вопросы, формулировать резюме, быстро схватывать идеи и настроения других людей, рассматривать события, проблемы и открывающиеся возможности с точки зрения других лиц.

  • Грамотно управлять взаимодействием с людьми, вовлекая других в ситуацию сотрудничества, давая понять людям, что он их ценит и доверяет им.

  • Ориентировать людей на постоянное развитие. Это создает позитивный климат в коллективе, при котором люди яснее осознают свои возможности и недостатки.

  • Оказывать влияние, используя убедительные доводы и создание символов.

31

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

3. Концептуальная гибкость.

При планировании и принятии решений руководитель:

  1. определяет соответствующие альтернативы или многосторонние варианты, при необходимости концептуально обосновывает свои решения;

  2. собирает информацию самого различного характера и использует широкий набор источников для создания полной информационной среды;

  3. создает модели, формирует концепции, гипотезы или идеи на основе полученной информации;


  4. осведомлен о масштабах событий, тенденциях и причинно-следственных соотношениях благодаря анализу разнородной информации;

  5. представляет идеи ясно, легко и интересно, эффективно использует невербальные средства коммуникации, так что другие люди понимают, что он хочет сказать.

4. Уверенность в себе, основанная на физической и эмоциональной выносливости.

Важным качеством стратега является открытость, основанная на духовном превосходстве и знании практической стороны дела.

Лидер излагает собственную позицию, по возможности без колебаний принимает решения, когда это требуется, и при необходимости берет на себя ответственность за себя и других, выражает уверенность в успехе принимаемых мер.

5. Ориентация на действия и достижения.

Стратегическое управление - это, прежде всего деятельность. Она подразумевает постановку конкретных задач для команды, реализацию идей, а также полную ответственность за все аспекты ситуации. Действие приводит к достижениям, когда лидер ставит амбициозные, но достижимые цели перед своими людьми.

Сколько бы авторы научных разработок не формулировали качеств личности, обеспечивающих лидеру успех, всегда остается тайна, не раскрытая до конца - как лидеры ведут за собой. Эффективный лидер так или иначе доводит свои ожидания до подчиненных и определяет границы свободы их действий. Иногда этого бывает достаточно, чтобы дела совершались так, как это задумано.

32

Глава 2. Лидерство

Иногда лидеры отстаивают свой путь, настаивают на своем решении, даже если другие с ними не соглашаются и решение рождается в непростой обстановке. Бывают ситуации, когда лидеры полностью отождествляют себя со своими целями, тогда любое несогласие воспринимается ими как предательство, и они теряют контроль над ситуацией.


Но ведь успешные руководители зависят от хороших последователей.

Стратегу достаточно трудно оценить свои собственные качества, чтобы быть уверенным в своих стратегических начинаниях. Достаточно надежное средство оценить свои личностные качества - присмотреться к своему ближайшему окружению. Как правило, выдающиеся личности не боятся держать возле себя подчиненных с выраженными личностными качествами. Диагностика состоит в том, чтобы внимательно посмотреть на себя «в зеркало» - оценить качества своих ключевых помощников.

Постепенно пришло осознание, что успешные лидеры используют «логику событий» в случаях, когда наступает подходящее время для того, чтобы пустить в ход свое влияние. Иногда они сами даже создают проблемные ситуации, на которые они могут особым образом реагировать. Возможно, именно поэтому лучше всего запоминаются те лидеры, которые ставили перед собой достойные и вызывающие цели, а затем реагировали на это соответствующим образом.

Цели, которые укрепляют авторитет лидера, должны быть четко определены и привлекательны. Это должны быть цели, с которыми ведомые сотрудники с энтузиазмом идентифицируют себя.

Ситуация может позволить лидеру проявить свои качества

Правильно понятая ситуация и грамотные действия в этой ситуации делают эффективными даже самые незначительные действия стратега. Личностные качества стратега должны быть подкреплены благоприятной (правильно понятой) ситуацией, в которой ему приходится управлять, иначе усилия могут оказаться большими, а результат будет незначительным.

«Логика событий» и «закон ситуации» приобрели намного большую значимость в глазах авторов публикаций последних десятилетий в качестве факторов эффективного лидерства. Есть несколько интересных концепций, которые мы рассмотрим в этой главе.

33

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Введем три основания, которые помогут нам построить самую общую классификацию ситуаций, влияющих, наряду с личностными качествами, на эффективность позиции лидера:


  • наличие сложных проблем;

  • формальная власть;

  • высокий авторитет.

Эти основания задают «пространство архетипов» ситуаций, которые имеют отношение к эффективности лидерской позиции. Кратко опишем эти ситуации (см. рисунок 1).

Все ниже приведенные ситуации имеют названия, которые играют в данном случае роль метафор, а также краткие характеристики.

Ситуация 1 («мы принимаем вызов») является полноценной ситуацией, бросающей компании посильный вызов и, тем самым, придающей людям смысл их совместной деятельности.

Ситуация 2 {«спаситель отечества») возникает тогда, когда имеет место сложная проблема, которую решает человек, пользующийся непререкаемым авторитетом среди ключевых фигур компании. При этом данный человек не наделен формальной властью, достаточной для управления.

Ситуация 3 («победителей не судят») чревата неопределенностями. Если стратегу удастся выйти победителем, будет расти его неформальный авторитет. Однако в этой ситуации компания редко действует в сложных условиях как «часовой механизм», всегда есть те, кто усомнится в принятых решениях. В случае поражения происходит возгонка эмоциональной критики, как правило, без серьезного содержательного анализа причин поражения.

Ситуация 4 («из пушек по воробьям») характерна тем, что стратег наделен формальной властью и с духовным опытом у него все в порядке, однако задачи, которые перед ним стоят, носят тривиальный характер. Особенность этой ситуации состоит в том, что в долгосрочной перспективе она непременно разрушает компанию. Данную ситуацию Ф. Фидлер ошибочно считает самой благоприятной.11

11 Подробнее об этом см. "Проблематизация теории лидерства Фидлера". Труды семинара СД-группы. Fiedler F.E., A Theory of Leadership Effectiveness, New York.McGraw-Hill Book Company, 1997.


34

Глава 2. Лидерство






1. Полноценная ситуация «Мы принимаем вызов»





2. «Спаситель отечества»





3. «Победителей не судят»




4. «Из пушек по воробьям»

Рисунок 1. Архетипы ситуаций, определяющих эффективность

стратега как лидера

35

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Взаимосвязь теории личных качеств и ситуативного взгляда на лидерство имеет более сложную природу, которая обладает определенной динамикой, и ее нельзя не учитывать. Основной заботой стратега должно быть постоянное его стремление к «совершенной треугольной пирамиде», симметричной и с надежным основанием (Ситуация «1»). Все остальные ситуации и их промежуточные формы не являются опасными в краткосрочной перспективе, однако они ведут к меньшей эффективности лидерства, а в долгосрочной перспективе, не будучи исправленными, разрушают компанию.

Динамичная природа лидерства и притягательность темы для менеджеров и общества в целом, безусловно, обеспечивают непрерывное совершенствование наших знаний в этой области исследований. К настоящему времени в дополнение к проделанной работе в рамках ситуативной теории достигнуты значимые теоретические результаты. Были сделаны попытки наряду с личностными качествами и типами ситуаций учесть еще стили руководства, используемые лидерами.


Стиль управления и принятие решений

Как уже говорилось, при всем кажущемся многообразии концепций, относящихся к стилю управления, выделяют два выраженных типа руководителей по этому основанию. Все остальные типы руководителей располагаются в промежутке между ними.

Первый тип - это руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, - это лидеры, ориентированные на человеческие отношения.

Второй тип - лидеры, которые ориентированы на неукоснительное выполнение поставленной задачи и связывают низкую производительность сотрудников с нежелательными чертами их характера.

Не существует единственно правильного стиля поведения. Ясно одно - стиль и обстоятельства можно с успехом сочетать, более того, ситуации и стили лидерства могут изменяться во времени.

36

Глава 2. Лидерство

Ответственность за принятые решения всегда несет первое лицо, осуществляющее стратегическое управление, это естественно. Однако процесс принятия решений имеет большое разнообразие форм, и умелое пользование этими формами открывает большие возможности в уменьшении издержек при воплощении стратегических замыслов в жизнь.

Хорошие решения - это исполненные решения. Исполнение решений часто зависит от тех взаимных отношений, которые сложатся в иерархии управления.

Ниже мы обсудим основные принципы взаимоотношений «руководитель -подчиненный» при принятии решений.

На стадии реализации решений руководителям необходимы прежде всего управленческие и административные способности, а также умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджеру преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качеств).


На этапе оценки руководитель должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей.

Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и прежде всего потому, что принятие решений - последовательный и никогда не прекращающийся процесс.

Однако закладывается успех реализации в основном еще на стадии принятия решений.

Удачную концепцию обеспечения реализации решений представляет собой модель Врума-Джаго . Она соединяет в себе три сущности, которые имеют прямое отношение к высокой вероятности реализации решения (рисунок 2).

Источник: Victor H. Vroom and Arthur A. Jago. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, N.J.. Prentice-Hall, 1988.

37

Раздел I. Искусство стратегической борьбы


Этими сущностями являются:

13.

  • стиль руководства;

  • существенная характеристика ситуации, в которой принимается решение1J;

  • набор правил принятия решений.



Рисунок 2. Три сущности модели Врума-Джаго

Стили руководства. В модели выделяются пять уровней участия подчиненных в принятии решений (см. таблицу 1). Автократические стили руководства обозначаются как AI и АН, консультативные - KI и KII, групповой стиль обозначается буквой Г. В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них.

Не путать данное толкование «ситуации» с тем, которое дано выше.

38




Глава 2. Лидерство


Таблица 1. Пять стилей принятия решения

Характеристика ситуации. Как лидеру определить наиболее адекватный ситуации стиль руководства? Степень участия сотрудников в процессе принятия решения зависит от ответов на восемь диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс (см. таблицу 2).

39

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Таблица 2. Характеристика ситуаций принятия решений



Характеристика ситуаций

Ключевой вопрос, на

который надо искать

ответ

Возможные действия лидера

1

Требования к качеству (TK)

Как оценивается значение качества этого решения?

Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение, менеджер должен принимать активное участие в процессе выбора.

2

Требования к участию (ТУ)

Насколько важно участие подчиненных в принятии решения?

Если реализация решения требует участия сотрудников в его принятии, руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу принятия решения.


3

Имеющаяся у лидера информация (ИЛ)

Достаточным ли для принятия

высококачественного решения объемом информации располагает лидер?

Если лидер ощущает недостаток информации или опыта, он должен подключить к процессу принятия решения подчиненных.

4

Структура проблемы (СП)

Хорошо ли

структурирована

проблема?

Если проблема сформулирована расплывчато, необходимо обменяться информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения.

5

Поддержка решения (ПР)

Если менеджер примет

самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники?

Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя, их участие в процессе принятия решения не имеет особого значения. Но может быть и наоборот.

6

Согласованность целей (СЦ)

Разделяют ли сотрудники цели компании, на достижение которых направлено устранение проблемы?

Если сотрудники не разделяют общеорганизационных целей, лидер не имеет права оставлять решение на усмотрение подчиненных.


7

Конфликт между

подчиненными

(КП)

Возможно ли

возникновение

конфликта между

подчиненными

относительно

предпочтительного

варианта решения?

Позволив им участвовать в обсуждении решения и его принятии, можно, таким образом, снять разногласия.

8

Доступ подчиненных к информации (ИП)

Достаточно ли у

подчиненных

информации, чтобы

принять

высококачественное

решение?

Если да, менеджер может предоставить им полномочия по принятию решения.

40

Глава 2. Лидерство

Выбор стиля принятия решения. На рисунке 3 представлена диаграмма, позволяющая окончательно определить способ принятия решения.



Рисунок 3. Дерево принятия решений в модели Врума-Джаго

Начинать следует с левой части диаграммы, то есть с ответа на вопрос ТК: как оценивается значение качества решения? Если оно имеет высокую значимость, менеджер переходит к вопросу ТУ: как оценивается участие подчиненных в принятии решения? Если оно имеет большое значение, осуществляется переход к вопросу ИЛ: позволяет ли имеющаяся у менеджера информация принять высококачественное решение? В случае положительного ответа менеджер переходит к вопросу ПР.


41

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Нередко приемлемыми оказываются несколько стилей принятия решения. В таких случаях В. Врум и А. Джаго рекомендуют учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. Хотя вовлечение сотрудников в процесс принятия решений повышает вероятность хорошего исполнения этих решений.

Теперь перейдем к рассмотрению модели ситуационного руководства П. Герси и К. Бланчарда, которая может служить дополнением к выше изложенной.

Они высказывают предположение, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития подчиненных менеджера. Под уровнем развития сотрудников исследователи понимают сочетание квалификации работников и их мотивации к труду. В качестве критериев оценки уровня развития обычно выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и предрасположенность к инициативе. Квалификация и степень вовлеченности сотрудников в процесс работы уникальны, поэтому одним из условий данной модели является индивидуальный подход менеджера к членам группы.

Анализируя различные сочетания ориентации на лидерство и поддержку (известных также как ориентация на рабочие задачи и на взаимоотношения), П. Герси и К. Бланчард выделяют следующие основные стили руководства:

> приказной;

^ тренировочный;


  • поддерживающий;

  • делегирование полномочий.

Соответствующие уровни развития сотрудников должны сочетаться с названными стилями руководства (см. таблицу 3).

42

Глава 2. Лидерство

Таблица 3. Рекомендации для руководства на различных уровнях развития

сотрудников

Уровень развития сотрудника


Рекомендуемый стиль

Низкая квалификация, ограниченные способности

Приказания (директивный стиль, слабая поддержка)

Низкая квалификация, большие способности

Внушения, тренировки (директивный, поддерживающий стиль)

Высокая квалификация, низкие способности

Участие, поддержка (поддерживающий стиль, «мягкое» руководство)

Высокая квалификация, большие способности

Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка)

Независимо от того, насколько лидер овладеет ситуацией, используя личностные качества и стили руководства, дополнительными возможностями и ограничениями будут выступать факторы, которые нельзя учесть, опираясь только на теории, кратко охарактеризованные выше или любые другие. Усилия лидера могут быть нейтрализованы, например, такими внутриорганизационными факторами, как:

  • физические расстояния, которые разделяют лидера и подчиненных;

  • индифферентность некоторых сотрудников к материальному вознаграждению;

  • степень внутреннего удовлетворения сотрудника от выполнения возложенной на него задачи;

  • система вознаграждения, принятая в данной компании;

  • правила рабочей дисциплины и контроль.

С другой стороны, возможности лидера могут быть усилены такими обстоятельствами, как:
  • бросающие вызов цели;


  • связанное со сложной задачей повышение статуса рабочей группы или уважаемого руководителя;

  • доступ к информации, обусловленный новыми задачами;

  • перспективы интересной карьеры для участников рабочей группы.

43

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Данные замечания ни в коей мере не умаляют достоинства предлагаемых теорий. Я лишь хотел подчеркнуть сложность реальности, которую авторы этих концепций пытаются познать.

К сказанному необходимо добавить, что лидеру не достаточно признавать участие подчиненных в управлении как ценность современного менеджмента. Чтобы реально обеспечить возможность такого участия для своих наиболее талантливых подчиненных, нужны следующие условия:

  1. Достаточное время для участия в управлении.

  2. Потенциальные выгоды превосходят затраты.

  3. Работники проявляют заинтересованность в участии в управлении.

  1. Сотрудники обладают необходимыми для участия в управлении способностями.

  2. Участвующие в процессе стороны готовы к осуществлению коммуникации.

  3. Ни одна из сторон не воспринимает процесс участия в управлении как угрозу.

  4. Реализация практики участия в управлении исключительно в области свободы выбора рабочих заданий.

Если эти условия выполняются, менеджеры имеют возможность варьировать формы участия в процессе принятия решений.

Опишем кратко некоторые из этих форм.

Группы свободного обсуждения. Как правило, деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, во время обсуждения потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием.


44

Глава 2. Лидерство

Группы регламентированного обсуждения. Для того, чтобы обеспечить всем «равные права», создаются группы регламентированного обсуждения, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется:


  1. Каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме.

  2. Определяется порядок представления идей каждого участника всей группе. Для всеобщего обозрения основные предложения записываются на ватмане. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.

  3. После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения смысла предложений. Эта часть работы группы носит неструктурированный характер.

  4. После обсуждения, как правило, проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов.

Метод Дельфи. Эта форма работы группы позволяет объединить экспертные мнения относительно неочевидной сложной проблемы. В отличие от двух предыдущих групп, личные встречи и обсуждения участников исключены. Согласно методу Дельфи, задача лидера заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь специальными вопросниками, а лидер группы обобщает их. Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса.

У группового принятия решений есть как плюсы, так и минусы. Они приведены в таблице 4.

45