reforef.ru 1


Помощь в учебе http://www.diplombest.ru/
телефон для заказа 8(495) 518-23-69

Концепция жизненного цикла и ее использование в стратегическом управлении

Концепция жизненного цикла (ЖЦ) описывается кривой роста, получившей название «кривой жизненного цикла» спроса, продукта и технологии. Жизненный цикл продукта – это концепция, которая дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка.

На рисунке представлен типовой жизненный цикл, который проходит большинство товаров. В нем выделяют несколько стадий, которые характеризуются разной прибылью, составом и объемом затрачиваемых ресурсов. На каждой стадии развития товара перед организацией ставятся разные задачи, которые тесно увязываются с ее общей стратегией.

На стадии зарождения главная задача организации – создать клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и от готовности покупателя приобрести его. На этой стадии одна или две организации выходят на рынок, и конкуренция будет слабой. Организация несет повышенные расходы, связанные с доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля прибыли на единицу продукции низкая.

На стадии быстрого роста цель – укрепить позиции фирмы и расширить сбыт. Как правило, число продаж легче увеличить путем выпуска модификаций популярных изделий, чем созданием нового продукта. Поэтому быстро растет число предлагаемых модификаций продукта с определенным разбросом цен. Реклама носит убеждающий характер. На рынок проникают еще несколько фирм, и конкуренция усиливается. Несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объема производства и маркетингом.

На стадии замедленного роста цель организации – сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. На рынок, имеющий еще значительный потенциал, выходят новые фирмы, и конкуренция достигает наивысшего накала. Появляются первые признаки насыщения, и предложение начинает опережать спрос.



Рис. Стадии жизненного цикла товара

На стадии насыщения цель организации, занимающей лидирующее положение на рынке (большая доля рынка по сравнению с ведущими конкурентами), – как можно дольше сохранить такое положение. Фирма получает значительную прибыль, хотя доход на единицу продукции несколько снижается из-за периодических стимулирующих скидок, распродаж и др. Затраты на производство и маркетинг стабилизированы, фирма использует напоминающую рекламу. Она старается поддерживать объем продаж за счет выпуска новых модификаций продукта, совершенствования упаковки и сервисного обслуживания, сохранения своих отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начинают покидать стабилизированный рынок.

На стадии спада у организации имеются три альтернативы, каждой из которых соответствует своя стратегия поведения:

1. Прекратить выпуск продукта и покинуть рынок.

2. Ограничить маркетинговые усилия, постепенно снижая объемы продаж и производства, уменьшить численность торгового персонала. При этом в перспективе – уход с рынка.

3. Попытаться оживить продукт, изменив его упаковку и положение на рынке, сбывая его по-новому, найти функциональную сферу применения или специальные рынки.

Принято считать, что формировать ЖЦ продукта в плановом порядке невозможно, так как он формируется под влиянием неконтролируемых со стороны организации факторов. Собственно на этом изначально основана концепция ЖЦ. Но это не совсем так: у организации имеются некоторые возможности формировать ЖЦ товара в плановом порядке. Например, с целью поддержания положения данного продукта на рынке, находящегося в стадии насыщения, организация предприняла его модификацию, тем самым, сохранив объем продаж еще некоторое время. Это, естественно, значительно увеличило поступление денежных средств от его реализации. Так компания может поступить несколько раз, если данная марка продукта пользуется популярностью у покупателей.

Конкурентные стратегии на стадии зарождения жизненного цикла отрасли
Стратегии организации во многом зависят не только от их внутренних возможностей, но и от отраслевых условий, к которым в первую очередь относится стадия жизненного цикла развития отрасли. Как и жизненный цикл продукта, жизненный цикл отрасли условно разделяется на 4 стадии: зарождения, роста, зрелости и спада (сокращения).

Основным признаком зарождающихся отраслей является новый и неизвестный рынок, характеризующийся неопределенностью в отношении числа и предпочтений потребителей. На стадии зарождения трудно определить емкость рынка, провести сегментацию потребителей и выделить ключевые факторы успеха в отрасли, поскольку нередко круг потребителей до конца не сформирован, а потребительские свойства товаров продолжают совершенствоваться. В этих условиях стратегический выбор во многом осуществляется в большей степени по наитию, исходя из представлений руководителей высшего звена о перспективах развития отрасли, чем на основе маркетинговых исследований. При этом представления руководителей могут не совпасть с реальностью, и в этом случае организация реализует ошибочную стратегию. Так, при зарождении рынка персональных компьютеров многие венчурные компании делали ставки на функциональные возможности новой техники, стремясь создать инструмент для быстрых и точных инженерных расчетов. Однако только основатели компании Apple – С. Джобс и С. Возняк ориентировали новый продукт на «рядового потребителя» и сосредоточились на разработке «дружественного интерфейса»: в отличие от своих конкурентов они обеспечили интерактивный режим работы с компьютером и сделали клавиатуру и монитор неотъемлемыми атрибутами современного персонального компьютера (конкуренты для «общения с компьютером» предлагали использовать перфокарты и перфоленты, кодированные управляющие команды и предварительно преобразованные в машинные коды исходные данные, что требовало специальной подготовки). Именно это обеспечило стратегические преимущества компании и обеспечило ей фактически монопольное положение на рынке, тогда как другие компании потерпели существенное поражение.

Особенностью зарождающихся отраслей является ориентация на приоритетные технологии, современные научные и технические достижения. В основе зарождающихся отраслей, как правило, лежит какое-либо открытие или изобретение. Так, открытие рентгеновских лучей легло в основу развития медицинской рентгенологии и производства соответствующей медицинской техники.

Как правило, для зарождающихся отраслей характерны низкие входные барьеры: отсутствие сильных конкурентов и давления потребителей позволяет начать производство нового продукта в кустарных условиях: первые персональные компьютеры были собраны в гараже С. Джобса, а первый офис компании Microsoft располагался в дешевом мотеле в Альбукерке (штат Нью-Мексика). Уставный капитал фирмы Sony в момент ее создания составлял всего около $500.

Для зарождающихся отраслей характерен ярко выраженный эффект кривой опыта, поскольку основная часть (иногда до 90%) издержек связана с созданием нового продукта (НИОКР). Распределение этих условно-постоянных расходов между большим объемом товаров позволяет существенно снизить издержки и обеспечить ценовое преимущество перед конкурентами.

Особенностью зарождающихся отраслей являются специфика потребителей, которые также должны внести изменения в свою повседневную деятельность при эксплуатации нового товара. При этом большинство потребителей достаточно консервативны и оказывают субъективное сопротивление широкому распространению новшеств. При появлении мобильных телефонов многие состоятельные потребители отказывались от их приобретения, несмотря на их очевидные преимущества, опасаясь за вред, которые они могут нанести здоровью владельцев. По статистике, лишь до 3% населения относится к так называемым «инновационным приобретателям», не только готовым, но и стремящимся к приобретению технических новинок. Поэтому в зарождающихся отраслях маркетинг ориентирован на развитие начального приобретения и на преодоление недоверия клиентов и сопротивления инновациям.

В отличие от других стадий развития отрасли на стадии зарождения возможны дополнительные сложности, связанные с материально-техническим обеспечением производства нового продукта. Так, производство компьютеров на начальной стадии ограничивалось поставками микрочипов. Наряду с этим нередко продуктовые инновации вызывают необходимость развития не одной, а нескольких связанных между собой отраслей – кластером отраслей. Например, начало производства магнитофонов в компании Sony – первом производителе бытовых магнитофонов – сопровождалось необходимостью развития отрасли по выпуску магнитофонной пленки, что также явилось связанной продуктовой инновацией (до того, как Акио Морита – основатель компании Sony в 1948 году разработал способ звукозаписи на магнитную пленку, запись звука осуществлялась в диктофонах на серебряную проволоку). Даже если для производства используются традиционные материалы, на стадии зарождения могут возникнуть сложности с формированием новых связей с поставщиками.

Практически все компании в зарождающихся отраслях испытывают серьезные затруднения при финансировании НИОКР и освоения производства, поскольку не обладают ни достаточным обеспечением для коммерческого кредитования, ни гарантиями коммерческого успеха. Инвестиции на этой стадии отличаются высоким риском. Поэтому стратегия организации на стадии зарождения отрасли во многом зависит от развитости инновационной инфраструктуры и институтов антрепренерства. Кроме того, для сохранения своего лидирующего положения организация на последующей стадии – стадии роста – должна расти с темпами, соответствующими темпам роста отрасли, для чего необходимо иметь развитую собственную производственную базу. Таким образом, стадия зарождения отрасли характеризуется также острым инвестиционным дефицитом.

Наиболее успешными на стадии зарождения отрасли являются стратегии, ориентированные на применение превосходной технологии, продвинутых потребительских свойств нового продукта (включая качество, надежность, дизайн, эксплуатационные характеристики). При этом целесообразно сосредоточиться на производстве тех продуктов, которые трудно копируются или копирование ограничено защитой прав на интеллектуальную собственность. При этом следует учесть, что рынок отличается высоким динамизмом: в отрасли возникают все новые и новые конкуренты, возникает временный дефицит ресурсов, определяются предпочтения потребителей и емкость рынка. На данной стадии начинают формироваться стратегические альянсы, обеспечивающие согласованную техническую и маркетинговую политику. Целевая ориентация стратегии организаций на данном этапе: сосредоточение на новых клиентах и потребителях и выход на новые рынки. Продвижению товаров может способствовать акцентирование на частоту использования нового продукта при его несомненных преимуществах по сравнению с традиционными товарами. Нередко распространению нового товара способствует использование известных торговых марок. В то же время основное внимание должно уделяться переходу к следующей стадии развития отрасли: созданию технологической базы масштабного производства нового продукта, обеспечению резервов для снижения цен за счет сокращения издержек производства, формированию лояльности потребителей к новым торговым маркам. Наиболее эффективными на этой стадии являются смелые, неожиданные и творческие стратегические решения.
Конкурентные стратегии на стадии роста жизненного цикла отрасли
Отрасль на стадии роста характеризуется в первую очередь быстрыми, «горящими» технологическими изменениями, которые приводят к короткому циклу жизни продукта: смена поколения техники и технологических возможностей происходит чаще, чем на стадии зрелости и выступает одним из основных средств обеспечения конкурентного преимущества. Так, например, Конгресс США был вынужден принять законодательный акт, запрещающий высокотехнологичным компаниям приступать к выводу на рынок нового поколения продуктов ранее, чем через 2 года после начала масштабного производства предыдущего поколения. Мотивом принятия этого ограничения была защита прав потребителей, которые не успевали самортизировать новое оборудование, что делало освоение новой техники в отраслях-потребителях (как правило, находящихся на стадии зрелости) экономически нецелесообразным.

Дополнительным стимулом для совершенствования технологии и улучшения качества нового продукта являются быстро повышающиеся требования потребителей. Так, если первых пользователей персональных компьютеров вполне устраивал монохромный монитор и полупрофессиональный интерфейс, то современный массовый потребитель отдает предпочтение компьютерной технике с мультимедиа и высоким графическим качеством. В то же время все технологические новации и другие ключевые компетенции достаточно быстро копируются конкурентами. На рынке определяются лидеры и в отрасль входят новые крупные конкуренты – основные игроки в отрасли на стадии зрелости.

Для успешной конкурентной стратегии организация на стадии роста должна энергично инвестировать НИОКР в тех отраслях, которые быстро реагируют на технологические изменения. На этой стадии решающее значение приобретают резервы производственной мощности, способные обеспечивать возрастающий спрос на новые товары, поэтому стратегическое преимущество получают объединения предприятий: в отрасли активизируются процессы слияний и поглощений, укрепляются стратегические альянсы. Развитие новых отраслей стимулирует структурно-ресурсные сдвиги, изменяя соотношение конкурентных сил в связанных отраслях, поэтому эффективна диверсификация в связанные отрасли как в форме вертикальной интеграции, так и форме портфельных инвестиций. Действия конкурентов становятся более предсказуемыми, развиваются стереотипы конкурентного поведения, определяются ключевые факторы успеха в отрасли. Поэтому компетенции организации должны быстро адаптироваться к определяемым отраслям. Определяющими на этой стадии становятся темпы роста: та компания, которая растет быстрее, чем растет сам рынок, увеличивает свою долю на рынке, вытесняя конкурентов. При этом возможно тиражирование новаций посредством франчайзинга и продажи лицензий: в этом случае конкурентное преимущество приобретается за счет массовости потребления аналогичных продуктов, что дает возможность диктовать свои условия потребителям. Например, компания Microsoft, продавая лицензии на использование своего программного обеспечения, фактически заставляет производителей компьютерной техники приспосабливать архитектуру разрабатываемых компьютеров к программному обеспечению.
Стратегии конкуренции на стадии зрелости жизненного цикла отрасли
Отрасли на стадии зрелости характеризуются резким снижением темпов роста спроса. Приток новых потребителей прекращается. Емкость рынка становится определенной. Соотношение спроса и предложения сбалансировано. Однако предпочтения потребителей становятся все более сложными и иррациональными. Все большее значение приобретают эксплуатационные характеристики товара, его экономические параметры (в первую очередь, цены) и сервисное обслуживание. Возникает проблема дальнейшего увеличения производственной мощности: создание новых производственных площадей может не найти своего подкрепления дополнительным спросом, однако, при дефиците производственных возможностей наращивать выпуск организация может потерять значительную прибыль. Так, стихийное бедствие в регионе может неожиданно резко повысить спрос на стройматериалы, однако, не обладая достаточными производственными резервами мощности, производитель строительных материалов потеряет существенную часть прибыли.

На стадии зрелости, как правило, основным инструментом является снижение цен. При этом ценовая конкуренция становится достаточно жесткой, и многие компании нередко терпят убытки, реализуя продукцию по цене ниже себестоимости, чтобы сохранить свою рыночную долю. На стадии зрелости конкуренция становится более жесткой: конкуренты используют внеэкономические методы конкуренции. На этой стадии сформированные ранее стратегические альянсы испытывают определенные кризисы – вплоть до полного их распада. Продуктовые и технологические инновации постепенно сменяются модификацией продукта и псевдоинновациями. На этой стадии рост рынков осуществляется за счет экспорта, развивается и обостряется международная конкуренция. Процессы слияний и поглощений охватывают практически всю отрасль, которая к некоторому моменту оказывается представленной ограниченным перечнем конкурирующих организаций. При этом инвестиционная привлекательность отрасли по сравнению с предыдущими стадиями существенно снижается: доходность в отрасли на стадии зрелости на порядок ниже, чем на стадии роста. Однако все характеристики рынка достаточно прозрачны, а инвестиции в производство на данной стадии характеризуются минимальным риском.

Стратегии конкуренции в отраслях на стадии зрелости представляют собой сочетание традиционно эффективных решений:


  • выпуск полных продуктовых линий, что стимулирует стабилизацию потребителей, удержание существующих клиентов (например, компании – производители бытовой техники стремятся осваивать производство холодильников, кухонных плит, стиральных машин, кондиционеров и др. техники с тем, чтобы потребитель, экономя на гарантийном и сервисном обслуживании, остался верен компании-производителю);

  • концентрация на процессных и модифицирующих инновациях, что позволяет с успехом применять стратегию дифференциации (например, японские производители автомобилей рассчитывают производить базовые модели машин в течение 8 лет, однако при этом модель-модификация из этого ряда меняется ежегодно: от внесения корректировок во внутренний и внешний дизайн до развития новых функциональных возможностей: климат-контроль, круиз-контроль и др.)

  • сосредоточение внимания на снижении издержек позволяет широко использовать стратегию низких цен, что может привлечь новых потребителей (например, крупнейшие российские компании – операторы мобильной связи обеспечивают сохранение своей доли на рынке именно за счет постоянного снижения тарифов);

  • рост объемов реализации, который может обеспечиваться за счет изменения фасовки новых продуктов и стимулирования потребления нового продукта (например, выпуск нового напитка в бутылках большей емкости заставит потребителя покупать больше, то есть увеличит объемы его реализации);

  • усиление давления на конкурентов по ценам, что может привести к их уходу с рынка (например, в 1998 году многие компании, ориентированные на импорт товаров, ушли из соответствующих отраслей перед натиском отечественных производителей товаров-заменителей);

  • расширение международной интеграции, развитие международного разделения труда;

  • формирование новых, более гибких конкурентных преимуществ, быстрая адаптация к изменяющимся и/или индивидуальным предпочтениям потребителей.

Стратегии конкуренции в стагнирующих и сокращающихся отраслях

Для стагнирующих и сокращающихся отраслей характерны следующие стандартные признаки:


  • спрос растет более медленно, чем экономика в целом (или даже падает);

  • конкурентное давление усиливается: конкуренты борются за доли рынка;

  • чтобы вырасти и достичь процветания, фирма должна захватить долю рынка конкурентов;

  • промышленность консолидируется: уменьшается количество ключевых игроков путем слияния и поглощений

Стратегии конкуренции в стагнирующих и сокращающихся отраслях, как правило, заключаются в следующем. Происходит поиск и последующее фокусирование на растущие рыночные сегменты – ниши. Растут усилия по дифференциации на базе улучшения качества или происходит освоение новых продуктов, обновление ассортиментного ряда. Работа тщательно организуется, чтобы управлять снижением издержек. Широко используется аутсорсинг, осуществляется внутренняя реорганизация процессов с целью снижения производственных издержек. Увеличивается степень утилизации ресурсов, внедряются малоотходные технологии, в производственные процессы вовлекается вторичные ресурсы. Закрываются низко-объемные, дорогостоящие дистрибутивные каналы сбыта. Сокращается маргинальная активность. Организация готовится к уходу с данного рынка.